以省級招標帶頭“砍價(jià)”下的二次議價(jià)，兩票制、分級診療、二保合一，醫保支付價(jià)，《臨床路徑》，臨床學(xué)術(shù)推廣需求，都迫使原粗放管理的底價(jià)代理商長(cháng)期以來(lái)存在的薄弱抗市場(chǎng)風(fēng)險能力在與嗜利本性疊加發(fā)酵下暴露無(wú)遺，出于自身利益選擇主動(dòng)或被動(dòng)急劇收縮市場(chǎng)投入，出現三級開(kāi)發(fā)無(wú)力，二級（包括縣級）投入不足，二級以下棄之不動(dòng)的困局，這表現在部份醫院非政策性丟失和市銷(xiāo)量下滑明顯等現狀，直接或間接導致企業(yè)多年市場(chǎng)銷(xiāo)售下依靠產(chǎn)品拉力形成的原持續購買(mǎi)患者群丟失，己危及到企業(yè)原有市場(chǎng)根本，更對招商代理制如何適應今后市場(chǎng)發(fā)展提出了嚴峻考驗。

　　“空間決定銷(xiāo)售”己不適應市場(chǎng)

　　在危機中我們根據邏輯推演下能明顯的看到，省代模式己嚴重不適應市場(chǎng)，區域代理更是直接對市場(chǎng)失控，分級診療的實(shí)施，醫生多點(diǎn)執業(yè)，都在指向原招商代理模式必須改造或轉型，分級診療背景下，原招商代理模式的改造轉型己迫在眉睫。

　　原來(lái)在“空間決定銷(xiāo)售”為原則指導下，只要中個(gè)好標，有足夠的代理商、代表、臨床推廣空間利益，分好錢(qián)即可在市場(chǎng)上一較高下，“空間”成了始終不瀹的市場(chǎng)竟爭焦點(diǎn)和手段。在營(yíng)銷(xiāo)模式上，單一底價(jià)代理模式成為國內70%企業(yè)不二先擇，爭奪市場(chǎng)中“大牛”代理商成為了兵家必爭，由此形成了分省，分地州或者幾個(gè)醫院為一市場(chǎng)的底價(jià)代理格局，我們的代理對象大多是以有一定市場(chǎng)資金實(shí)力和銷(xiāo)售隊伍的個(gè)體或機構作為目標去展開(kāi)追逐的。

　　但現在，原招標采購政策變了，原路徑和方法漸漸走不通和失效，怎么辦？

　　讓我們首先從市場(chǎng)準入上先列出當下各省實(shí)施的具體流程，來(lái)分析新形勢下的招標采購政策給我們就代理對象的選擇甚至招商模式產(chǎn)生了什么樣的轉向要求，也從中分析出其所帶來(lái)的機遇與挑戰。

　　機遇與挑戰一：

　　原來(lái)的省級招標流程大致是這樣的：

　　省招辦制定招標政策→發(fā)布招標通知→廠(chǎng)家投標→議價(jià)→中標→廠(chǎng)家通過(guò)各代理開(kāi)發(fā)醫院產(chǎn)生銷(xiāo)售。

　　現在的省級招標流程大致是這樣的：

　　以縣或幾個(gè)地州為聯(lián)盟單位形成醫院采購目錄→縣級目錄上報省招辦→省招辦匯總形成最終一省招標目錄→省招辦制定招標政策，根據目錄開(kāi)始集中投標→廠(chǎng)家投標→專(zhuān)家評審議價(jià)、帶量議價(jià)→取最低價(jià)中標→醫院執行“帶量采購”政策，按原上報采購目錄足量采購或打折采購，陽(yáng)奉陰為執行“帶量采購”政策招而不采或議而不采。

　　看到了嗎？市場(chǎng)準入首先是從進(jìn)入標志性醫院的采購目錄開(kāi)始的，沒(méi)進(jìn)入各地醫院采購目錄，產(chǎn)品連投標的資格都沒(méi)了，市場(chǎng)準入戰線(xiàn)被拉得又細又長(cháng)。但若從中仔細推敲會(huì )發(fā)現這是構成機遇也是挑戰的其一。

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　　機遇與挑戰二：

　　我們再來(lái)看下原主要支撐產(chǎn)品銷(xiāo)售的“空間”當下又面臨什么樣的變化。

　　因各家產(chǎn)品不同，筆者也不可能以一具體產(chǎn)品來(lái)分解展示，在此模糊展示下原來(lái)的產(chǎn)品空間利益大概是這樣分配的：

　　產(chǎn)品以中標價(jià)為核算基準的空間利益分解：30%臨床推廣費用+7%代表費用+10%代理商費用+10%配送費用及雜費

　　那么現在最終中標價(jià)對費用鏈產(chǎn)生了什么影響呢？

　　聯(lián)動(dòng)議價(jià)，取最低價(jià)、明里暗里二次議價(jià)，都使各產(chǎn)品在以往中標價(jià)上下浮了至少15個(gè)點(diǎn)。企業(yè)都面臨這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)還沒(méi)有想過(guò)現在己進(jìn)入“微利時(shí)代”，主動(dòng)收縮自己利益。一開(kāi)始是做代理商工作，通過(guò)代理商又去層層做工作，以收縮代理商、代表費用甚至臨床推廣費用來(lái)繼續支持市場(chǎng)銷(xiāo)售。

　　可在愈演愈烈的砍價(jià)手段層出不窮，砍價(jià)大軍輪番施威下，加起來(lái)大概一個(gè)產(chǎn)品與原中標價(jià)相比平均被砍掉了近25個(gè)點(diǎn)的費用時(shí)，只會(huì )依賴(lài)費用開(kāi)發(fā)醫院做臨床，也只盯空間做市場(chǎng)的代理商，面對一頭產(chǎn)品大幅降價(jià)和一頭包括配送費在內的各環(huán)節費用上漲，個(gè)人需要承受的巨大資金壓力和急劇下降的獲利空間再也抗不住了，天平一頭歪，不收縮你市場(chǎng)或放棄你產(chǎn)品還能怎么做？

　　看到了嗎，25個(gè)點(diǎn)不在了，但這是構成機遇也是挑戰的其二。

　　重新審視和評估存在價(jià)值，進(jìn)入“剩者為王”時(shí)代

　　如果企業(yè)還想繼續玩，那這時(shí)我們就面臨一個(gè)重新算法，把算盤(pán)重新打一遍，就當下乃至今后構成市場(chǎng)銷(xiāo)售鏈條的各對象價(jià)值進(jìn)行審視和重新評價(jià)，一切以市場(chǎng)需要作出取舍，由此對原招商代理模式進(jìn)行改造或轉型，才能應對當下，才有進(jìn)入“剩者為王”時(shí)代的資格。