在2014年10月22日中國藥店高峰論壇會(huì )議上，麥肯錫全球合伙董事人王錦女士分享了如何從零售業(yè)轉型、國外藥店發(fā)展看中國藥店變革。

　　針對零售業(yè)受到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的重大影響，王錦首先分析了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維的主要特征：互聯(lián)網(wǎng)是價(jià)值放大鏡和探照燈；互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的過(guò)程是快速反復迭代創(chuàng )新的過(guò)程；壟斷散失了基礎，沒(méi)有永遠的領(lǐng)先者，互聯(lián)網(wǎng)的競爭是一個(gè)長(cháng)跑；以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的網(wǎng)狀行為生態(tài)。

　　這些特征對零售業(yè)產(chǎn)生了根本性的影響，即“被動(dòng)價(jià)值”逐漸消失，企業(yè)的成功必須建立在“主動(dòng)價(jià)值”的領(lǐng)先上；業(yè)態(tài)創(chuàng )新以及其他以消費者為基礎的微創(chuàng )新，必須成為企業(yè)發(fā)展的常態(tài)；基于對消費者深入認識的服務(wù)和不斷自我提升，是爭取領(lǐng)先的唯一基礎，零售的組織管理形式都必須圍繞著(zhù)點(diǎn)做重大的變革；企業(yè)必須建立在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中的“變換價(jià)值”，通過(guò)戰略聯(lián)盟等形式來(lái)提升自身在“網(wǎng)”中的廣度和厚度。

　　在談到中國如何吸取國外國外藥店的經(jīng)驗時(shí)，王錦表示，在研發(fā)創(chuàng )新方面，我們建議中國企業(yè)可以考慮三個(gè)方面的角度：

　　第一個(gè)是說(shuō)對于真正突破性新藥研發(fā)的投入和風(fēng)險管理。這個(gè)聽(tīng)起來(lái)好象非常的簡(jiǎn)單，但是在我們接觸到的企業(yè)當中，真正對什么叫做我們公司新藥研發(fā)取得成功，能夠清晰的闡述企業(yè)非常少，就算在這些企業(yè)當中，對這樣的定義從研發(fā)到公司，管理層是不是有一個(gè)共識，這樣的企業(yè)就更加少。所以我們認為對新藥研發(fā)的成功，首先需要清晰定義，這樣才可以指導這個(gè)公司在漫長(cháng)的新藥研發(fā)征程當中能夠一直堅持下去。

　　第二個(gè)是說(shuō)要建立開(kāi)放性的創(chuàng )新平臺，這個(gè)和我們前面提到全球范圍內我們看到的新藥創(chuàng )新研發(fā)生產(chǎn)力下降是聯(lián)系在一起的。我們也建議中國的企業(yè)，可以看一看，這些跨國藥企正在進(jìn)行一些很有意思的一些嘗試，是不是對我們業(yè)務(wù)模式會(huì )有啟發(fā)？比如說(shuō)像革蘭斯史克和英國商務(wù)部還有一些信托基金成立一個(gè)合資公司，這家公司專(zhuān)門(mén)做商業(yè)科技小型企業(yè)孵化器，和革蘭斯史克園區是捱在一起的，他們之間是可以相互滲透的。

　　創(chuàng )新的確是一個(gè)非常寬泛的概念，現在在談到創(chuàng )新的時(shí)候，特別談到創(chuàng )新理想的時(shí)候，更多時(shí)候指的創(chuàng )新里面最尖端，最前沿的，我們發(fā)現新的化合物實(shí)體這樣一個(gè)創(chuàng )新的過(guò)程或者結果。但是事實(shí)上創(chuàng )新可能有很多步驟，也可能有很多層次。

　　印度制藥工業(yè)他們經(jīng)歷了一個(gè)過(guò)程，印度仿制藥很有名，可是這些企業(yè)在過(guò)去五到十年進(jìn)行很多突破性新藥研發(fā)投入，到去年為止這些領(lǐng)先的印度的本土的制藥公司，他們投在新藥研發(fā)費用將近是一億美元。但是這十年的研發(fā)和這學(xué)大量的投資，到目前為止沒(méi)有產(chǎn)生任何突破性研發(fā)成果，說(shuō)明突破性研發(fā)的難度或者說(shuō)是風(fēng)險。但是同時(shí)這些企業(yè)也在進(jìn)行其他不同形式，不同層次上的創(chuàng )新。比如劑型的改進(jìn)，新藥品要繼續的引入，比如說(shuō)制造一些像復方這樣壁壘很高的技術(shù)上的創(chuàng )新，而這些創(chuàng )新變成了有一些印度公司，他們的核心競爭力，甚至是公司增長(cháng)和利潤主要來(lái)源。

　　在仿制藥國際化方面，第一個(gè)想強調知己知彼，今天談到仿制藥進(jìn)軍國際的時(shí)候，我們要知道和過(guò)去已經(jīng)有了很大的變化。不僅考慮道不同市場(chǎng)自身的吸引力，而且高度干住相關(guān)競爭對手在各個(gè)市場(chǎng)相對實(shí)力。比如美國和歐洲仿制藥市場(chǎng)競爭極其激烈，未來(lái)認為這個(gè)競爭更加白熱化，相比來(lái)說(shuō)在拉丁美洲、俄羅斯、非洲新興市場(chǎng)哪怕印度仿制藥企業(yè)他們起步比較晚，布局相對比較弱，可能對我們是一個(gè)提供一個(gè)機遇。

　　另外，關(guān)于產(chǎn)品組合的選擇，因為對于大多數的仿制藥來(lái)講歸根到底到最后是一個(gè)成本的比較，是一個(gè)時(shí)間上的競爭。所以我們一定要深入的要細致的挖掘，根本的優(yōu)勢可能來(lái)自于我們能夠具備一些特別低成本的原料藥的渠道，比如已經(jīng)擁有的，而且可以保持的某種技術(shù)工藝方面的優(yōu)勢。

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（責任編輯：譚艷麗）