調動(dòng)醫護人員的積極性是醫改成功的關(guān)鍵環(huán)節。多點(diǎn)執業(yè)政策的號音一落，越來(lái)越多的醫生們看到“機會(huì )來(lái)了”。無(wú)論是為更好地服務(wù)患者，還是為了獲得更加合理的收入，醫生集團已如雨后春筍般紛紛出現，不少三甲醫院的年輕醫生，甚至已在業(yè)界擁有一定地位的大專(zhuān)家們，都逐漸組建了醫生集團。不過(guò)，在看到希望的同時(shí)，醫生集團自身的發(fā)展也面臨諸多問(wèn)題。

　　北京大學(xué)第一醫院心內科教授霍勇

　　醫生集團不能被資本操縱

　　如果給醫生集團下個(gè)定義，我認為，它是整合醫生資源的一種市場(chǎng)化組織。其服務(wù)對象既可以是高端人群，也可以是區縣級的基層患者。以華醫心誠醫生集團為例，并非只針對高端患者，而是致力于扶植縣級醫院心血管學(xué)科的建設。

　　醫生集團既是管理醫生的組織，更肩負著(zhù)為醫生服務(wù)的責任。負責任的醫生集團應當確保醫生享受合理的物質(zhì)待遇；保證醫生擁有學(xué)術(shù)認可；獲得起碼的職業(yè)保障。正因如此，醫生必須是這個(gè)集團的核心，要能為自己做主，而不受外部資本左右。

　　就目前而言，醫生集團的潛在人才儲備是比較充足的。在多點(diǎn)執業(yè)的政策引導下，三甲醫院等體制內醫生可以兼職醫生集團，發(fā)揮更大的價(jià)值；部隊醫院正在面臨改革，這意味著(zhù)未來(lái)可能會(huì )有更多的體制內醫生主動(dòng)走出體制，選擇到醫生集團就職；很多退休的知名專(zhuān)家，更可以在醫生集團發(fā)揮余熱。

　　近年來(lái)，醫生集團已進(jìn)入發(fā)展期，但還面臨很多發(fā)展問(wèn)題。首先，國家政策對醫生集團的定位不明，管理也有所欠缺，醫療大環(huán)境對集團發(fā)展并不友好。其次，醫生集團存在定位不準的問(wèn)題，不乏跟風(fēng)趕時(shí)髦者。再次，企業(yè)投資“熱”導致某些醫生集團失去獨立性，存在被資本操縱的嫌疑。

　　在我看來(lái)，國家急需通過(guò)研究確定引導方向，為醫生集團合理定位，并理順多點(diǎn)執業(yè)等相關(guān)醫療問(wèn)題。醫生集團應找到自身定位。將社會(huì )資本引入醫生集團是一種必然，但不能以左右醫療行為做代價(jià)。

　　冬雷腦科醫生集團創(chuàng )始人宋冬雷

　　患者至上是核心價(jià)值觀(guān)

　　法國文學(xué)大師加繆說(shuō)：“自由應是一個(gè)能使自己變得更好的機會(huì )。”從2013年毅然離開(kāi)上海華山醫院，到2015年成立國內首個(gè)體制外腦科醫生集團，我一直在追求“自由”二字。

　　除了自由，我的醫生集團還有一套核心價(jià)值觀(guān)，我認為，它會(huì )幫我們走得更好、更遠。首先，我們堅持“以患者為中心”和“超級服務(wù)”，把時(shí)間和精力只放在患者身上，努力提高手術(shù)成功率，降低并發(fā)癥率，而不是關(guān)心自己的職稱(chēng)和職位；其次，我們堅持醫生待遇的合法化、陽(yáng)光化。離開(kāi)體制，走向市場(chǎng)，未來(lái)即便面臨多少困難，我們絕對不做任何有損患者利益的事；再次，為全國各地培養更多高水平的醫生是我們獨特的使命。

　　大陸地區成立醫生集團不過(guò)是最近一兩年的事，目前來(lái)看，難以找到合適的合作平臺這一困境最為突出。要么醫院條件有限，要么醫院政策不行，要么醫院理念有問(wèn)題……既保證以病人為中心，又尊重醫生的勞動(dòng)價(jià)值，同時(shí)還能做高精尖的神經(jīng)外科手術(shù)，滿(mǎn)足三個(gè)條件的平臺真的不多?？梢?jiàn)，中國優(yōu)秀的醫生很多，而優(yōu)質(zhì)的醫院平臺很少。不過(guò)，在我們有限的合作伙伴中，比如公立醫院上海市浦南醫院、私立醫院上海國際醫學(xué)中心，病人滿(mǎn)意、醫生滿(mǎn)意、醫院也很滿(mǎn)意，我們實(shí)現了幫助醫院改進(jìn)醫療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量的初衷。

　　在我看來(lái)，離開(kāi)體制才能更好地堅持醫生集團的本性和價(jià)值觀(guān)。雖然我們做起來(lái)困難一些，但我們會(huì )對中國醫療改善發(fā)揮更大作用，因為我們才是“徹底的革命者”，而“歷史往往由少數人改變”。

　　北京璞至醫療投資有限公司CEO陳春玲

　　政策才是最大困境

　　“醫生集團”不是什么新概念，在國外已成為常見(jiàn)的醫生形態(tài)。例如，麻省總醫院在運營(yíng)上，主要分為醫院管理隊伍和醫生集團兩大系統。兩者的最高負責人在地位上平起平坐。一個(gè)醫生集團可選擇一家醫院服務(wù)或同時(shí)簽約幾家醫院。鑒于這種關(guān)系，醫院從根本上會(huì )尊重醫生集團和醫生個(gè)人。對比我國目前醫生集團現狀，還存在較大差距，但也有廣闊的發(fā)展。

　　目前，我正在針對婦科腫瘤方向與業(yè)內專(zhuān)家籌劃建立醫生集團。近兩年，我研究了境內外醫生集團的發(fā)展模式、軌跡和優(yōu)劣特點(diǎn)，更意識到成立婦科腫瘤醫生集團有特別意義。北上廣與基層的診療水平差距很大，這一問(wèn)題導致我國癌癥生存率和國外差距很大?？梢哉f(shuō)，基層醫療對于優(yōu)質(zhì)婦科腫瘤醫生的需求非常強烈。

　　我認為，當下醫生集團不存在人才、資金方面的太多障礙，政策才是最大困境。雖然國家鼓勵醫生多點(diǎn)執業(yè)，但很多醫生多點(diǎn)執業(yè)還是會(huì )擔心院外執業(yè)會(huì )影響院內前途。部分大醫院院長(cháng)對多點(diǎn)執業(yè)的態(tài)度多是“不予支持”。建議政府應繼續出臺政策細則，鼓勵醫生輕松地多點(diǎn)執業(yè)，走出體制，不要忽放忽收。

　　大家醫聯(lián)創(chuàng )始人、阜外心血管病醫院心臟外科副主任孫宏濤

　　幫基層醫療更好地發(fā)展

　　目前，國內成立的醫生集團，僅“大家醫聯(lián)”來(lái)說(shuō)，目前發(fā)展比較順利，我們拿到了融資，在發(fā)展的道路上，我們想把醫生集團搞好，最終希望能做心血管連鎖醫院。

　　醫生集團的存在，可以讓基層醫院和基層診所得到較大發(fā)展。三甲醫院的醫生可以將先進(jìn)的理念提供給基層醫生，通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)+”的模式為基層診所提供技術(shù)指導。目前我們在500多家基層診所掛牌“遠程心電監測中心定點(diǎn)合作單位”?；鶎俞t院給患者做完心電圖后，傳給“大家醫聯(lián)”的專(zhuān)家，通過(guò)20~30分鐘的即時(shí)診斷，指導基層醫生判斷處理。

　　基層診所是基層群眾健康的守護者，隨著(zhù)分級診療的推動(dòng)，基層醫院、社區醫院和診所將接待更多患者，而允許醫生多點(diǎn)執業(yè)，也為醫生集團的誕生提供了土壤?？梢灶A見(jiàn)，基層醫院和診所的發(fā)展前景是廣闊的，而目前需要的幫助和扶持也是巨大的。目前，接受醫生集團還需要一個(gè)過(guò)程。通過(guò)不斷宣傳和引導，才能將基層醫院患者的數量做起來(lái)，醫生集團的價(jià)值才會(huì )慢慢體現。

　　中國非公立醫療協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)郝德明

　　醫生集團有待管理和規范

　　今年2月份起，我們一直在籌備成立中國非公立醫療協(xié)會(huì )醫生集團分會(huì )。目前，近60家醫生集團和醫生組織已向我們正式申請作為籌備成立的發(fā)起人，我們將根據申請發(fā)起人的先進(jìn)性、代表性和廣泛性的評估情況，及時(shí)組織召開(kāi)成立籌備會(huì )議。我們必須肯定，在國家推出醫生多點(diǎn)執業(yè)政策下，一些以專(zhuān)科為群體的醫生，在工商行政部門(mén)登記注冊的企業(yè)法人性質(zhì)的社會(huì )醫生管理服務(wù)公司，無(wú)論對國家，對病人還是對醫生，乃至于對促進(jìn)社會(huì )辦醫供給側的改革都是一件好事。但是當前如雨后春筍般的醫生集團或稱(chēng)為企業(yè)法人的醫生組織，迫切需要行業(yè)引導和規范化管理。

　　組建全國性醫生集團分會(huì )的行業(yè)管理組織，目的在于我們想通過(guò)行業(yè)管理更好地規范醫生集團，首先確保醫生從公立醫院走向非公立醫院，這一流動(dòng)過(guò)程的有序性；其次，通過(guò)行業(yè)管理規范醫生的執業(yè)；再次，促進(jìn)各醫生集團公平、正當的健康競爭；最后，為醫生集團和基層醫療機構牽線(xiàn)搭橋，鼓勵和引導優(yōu)質(zhì)的醫療資源，為基層醫院服務(wù)，對邊遠地區的醫療衛生進(jìn)行支援。

　　我們希望能夠早日形成一種多層次、多元化的醫療服務(wù)格局。但是，在醫生簽約醫生集團的過(guò)程中，也的確面臨了很多問(wèn)題。目前爭議較大的是，部分醫生一條腿在體制內，但一條腿在體制外。這也反映了部分醫生對走出去，由單位人走向社會(huì )人有信心但底氣還不足的問(wèn)題，其實(shí)在過(guò)去計劃經(jīng)濟體系下誕生的人員編制，過(guò)去有過(guò)進(jìn)步意義，但隨著(zhù)中國特色社會(huì )主義經(jīng)濟體系的建立，現在的編制己成了發(fā)揮人積極性的一個(gè)籠子，離開(kāi)籠子意味著(zhù)要承擔一定的市場(chǎng)風(fēng)險。部分醫生對醫生集團還缺乏經(jīng)驗，還處于腳踏兩只船的摸索階段。但我相信，醫生集團經(jīng)過(guò)規范化的管理后，會(huì )更好地與醫療機構合作，積累一定的市場(chǎng)經(jīng)驗。一旦醫生集團擁有醫療技術(shù)，還有塑造品牌、宣傳品牌等市場(chǎng)經(jīng)驗后，它最終將走向社會(huì )辦醫道路，醫生會(huì )告別兩條腿模式，走向自由職業(yè)。

　　中歐國際工商學(xué)院衛生管理與政策中心主任蔡江南

　　有望成為醫改突破口

　　在我國，醫生集團還是一個(gè)新生事物，當下還處在摸索和探尋階段。但若能夠好好利用，很有可能成為醫改的重要突破口。就目前來(lái)看，我國醫療服務(wù)還存在兩個(gè)重要問(wèn)題：一方面，醫療資源和服務(wù)的倒金字塔狀況加劇，優(yōu)質(zhì)的醫療資源持續向大醫院聚集；另一方面，醫生短缺和浪費的矛盾現象加劇，即高質(zhì)量的醫生數量較少，臨床醫學(xué)生仍在流失。換句話(huà)說(shuō)，我國醫療體制核心問(wèn)題就是醫生問(wèn)題——既短缺又過(guò)剩，這背后反映出醫生的收入、就業(yè)體制問(wèn)題，而醫生集團或許是解決這一問(wèn)題的起點(diǎn)。

　　但從現有的醫生集團來(lái)看，仍舊一定程度上受制于目前的醫療體制。由于獨立執業(yè)大環(huán)境還尚不充分具備的情況下，很多醫生集團僅僅充當了醫生和患者之間的“橋梁”：幫患者找到想看的醫生，幫醫生找到合適的患者，而這些患者的到來(lái)最終還是要到醫生所在的公立醫院接受治療。與此同時(shí)，醫生如何突破體制束縛，也是我國醫療行業(yè)一直存在的問(wèn)題。

　　要實(shí)現更好地發(fā)展，醫生集團需要探索各種各樣的形式，我對此給出三點(diǎn)建議：首先，國家應給予一定的鼓勵政策。目前，除深圳第一家獲得執照的醫生集團外，多數醫生集團還無(wú)獨立行醫資格，建議明確其“醫療機構”的法律地位。其次，醫保報銷(xiāo)渠道開(kāi)放，可在一定程度上吸引患者前去就醫。最后，管理要跟得上。建議成立管理人團隊或成立醫生集團協(xié)會(huì )，有組織的進(jìn)行管理。

　　上海第一婦嬰保健院院長(cháng)段濤

　　只要有勇氣，我都支持

　　醫生集團讓不少體制內醫生蠢蠢欲動(dòng)，成為資本追逐的熱門(mén)話(huà)題。從現代醫院發(fā)展歷史來(lái)看，醫院原本就是“醫生集團”。最早醫生都是個(gè)體行醫，后來(lái)形成醫院，在一起工作組成了“醫生集團”。剛開(kāi)始是PhysicianTalks（醫生說(shuō)了算），有了醫院后成了MoneyTalks（資本說(shuō)了算，以私立醫院為主）或PowerTalks（政府說(shuō)了算，以公立醫院為主）?，F在不少醫生對醫院不滿(mǎn)意，想要更大的自主權，于是又變回PhysicianTalks，就出現了現在的“醫生集團”。

　　據我觀(guān)察，醫生集團主要分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是體制外醫生集團，如張強醫生集團、冬雷腦科醫生集團。與美國的模式類(lèi)似，但缺乏第三方保險，面臨病人不夠、可持續差的問(wèn)題。他們多數服務(wù)自費和有商業(yè)保險的中高端病人，不少與高端民營(yíng)醫院展開(kāi)合作。

　　另一類(lèi)是體制內醫生集團，其風(fēng)頭正勁，但并非嚴格意義上的醫生集團。這種模式既不脫離體制，又能享受體制外的自由。一定程度上看，它能對病人實(shí)現集團內上下級醫生之間的轉診，有助于分級診療；能為他們日后的“出走”創(chuàng )造品牌和病人基礎；還能為集團內的專(zhuān)家帶來(lái)自己更想要的專(zhuān)科病人。但醫生們多數只用業(yè)余時(shí)間，這樣很難形成一個(gè)邏輯清晰且可持續的商業(yè)模式，滿(mǎn)足投資者需求。

　　盡管存在這樣那樣的問(wèn)題，我仍舊認為，醫生集團是將來(lái)的趨勢。目前階段，政府保持開(kāi)放心態(tài)就好，不宜過(guò)多干預。畢竟，醫改成功不成功，關(guān)鍵看人，人的積極性被調動(dòng)起來(lái)了，后面都好辦。而以醫生自由執業(yè)為基礎的醫生集團，就是為此做加法。

　　作為一家三甲醫院的院長(cháng)，如果有員工創(chuàng )立或參與醫生集團，只要有勇氣、有能力，我都支持。

　　有人說(shuō)我寬容，其實(shí)我有“私心”。這種體制內外兼顧的模式，讓有能力的醫生通過(guò)合理合法手段，獲得陽(yáng)光、公開(kāi)的收入，難道不比收病人紅包、過(guò)度醫療強嗎？從醫院人力成本考慮，有能力的人在外面掙得多，我就可以把“蛋糕”多分給小醫生、小護士們，保證這些最需要錢(qián)、力量最單薄群體的收入。

　　如此看來(lái)，何樂(lè )而不為？

　　中國醫院協(xié)會(huì )疾病與健康管理專(zhuān)業(yè)委員會(huì )主任委員周生來(lái)

　　醫生真正“活”起來(lái)了

　　2015年，堪稱(chēng)中國醫生實(shí)現自由職業(yè)、醫療行業(yè)解放生產(chǎn)力的元年。醫生集團的出現，促使中國的醫生由“單位人”走向“社會(huì )人”。之前，我們一直在提倡“醫師多點(diǎn)職業(yè)”，政策雖好，卻是雷聲大雨點(diǎn)小，在實(shí)際的管理與運營(yíng)上難以實(shí)現。但醫生集團的落地，促使整個(gè)醫生“活”起來(lái)了，推進(jìn)中國醫生實(shí)現社會(huì )化。

　　醫生從體制內走出，最大的好處在于優(yōu)質(zhì)醫療資源的分配、布局，更多的依靠市場(chǎng)需要，而并非依靠政府的力量。舉例來(lái)說(shuō)，國內大型的三甲醫院辦得好，是因為依靠政府的行政力量壟斷了醫療行業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源，但有一個(gè)問(wèn)題凸顯，就是百姓看病難。而醫生集團的出現，能在一定程度上惠及老百姓，緩解看病難的問(wèn)題。一方面，老百姓有了更多的選擇空間；另一方面，有助于醫生集團按照市場(chǎng)的需求發(fā)展，組織醫療資源，而不再以行政、政府為導向。

　　當然，任何一個(gè)新生事物，不是一下子就成熟起來(lái)的，中國醫生集團會(huì )面臨資金短缺、醫生人才緊缺等種種困難，甚至會(huì )出現夭折。但我相信經(jīng)過(guò)若干年的發(fā)展，它會(huì )逐漸成熟。

　　我還想強調一點(diǎn)，醫療衛生行業(yè)的改革可以說(shuō)是各行各業(yè)中最為緩慢的改革之一。以前，我們連最基礎的改革——解放生產(chǎn)力都沒(méi)有實(shí)現。直到醫生集團雨后春筍地出現，才標志著(zhù)醫療行業(yè)開(kāi)始解放生產(chǎn)力。所以我呼吁，中國的醫改必須三步并做一步走，解放生產(chǎn)力的同時(shí)，加快生產(chǎn)力的發(fā)展，同時(shí)注意醫療資源的優(yōu)化。