原文肖恩寫(xiě)于2016年10月，并發(fā)表于《中國醫院院長(cháng)》2016年第17期

　　七年前，愛(ài)爾眼科創(chuàng )業(yè)板上市，目前市值超350億；三年前，鳳凰醫療登陸港交所，目前市值超100億元（未考慮納入華潤醫療注入資產(chǎn)）；一年前，微醫獲得3億美元融資，估值超15億美元。中國醫療服務(wù)行業(yè)在過(guò)去的十年取得了非常巨大的進(jìn)步，同時(shí)也充滿(mǎn)著(zhù)矛盾與挑戰；作為醫院的管理者，在面臨資本的時(shí)候都有哪些事需要了解呢？

　　自2006年醫改大轉折以來(lái)，中國醫療服務(wù)行業(yè)整體增速顯著(zhù)高于宏觀(guān)經(jīng)濟增長(cháng)；特別在近幾年GDP增速放緩的背景下，醫療服務(wù)行業(yè)依然保持較快發(fā)展。從過(guò)往二三十年的醫改進(jìn)程以及過(guò)去一段時(shí)間資本市場(chǎng)的頻頻動(dòng)作來(lái)看，這幾年，特別是2014和2015這兩年，醫院資本市場(chǎng)正處于開(kāi)放較快和發(fā)展最迅速的一個(gè)時(shí)期；諸多醫院包括公立醫院改制或者上市公司參與民營(yíng)醫院的融資并購事件也達到了一個(gè)階段性的高峰。

　　從資本市場(chǎng)來(lái)看，“愛(ài)爾眼科、鳳凰醫療、微醫”這三起上市/或融資事件則是這一領(lǐng)域中最典型的幾個(gè)代表。

　　對參與這場(chǎng)醫院資本化浪潮的資本而言，一是出于對醫院和醫療服務(wù)市場(chǎng)的長(cháng)期看好；二是出于自身需要的真發(fā)展，也就是積極轉型；三是謀求資產(chǎn)配置，抱著(zhù)“騎驢走馬”，做配置的心態(tài)；又或者個(gè)別資本則是“玩”短期概念、“真轉行、假轉型”，需要緊緊抓住這一波機會(huì )。

　　對與醫院所有者和管理者而言，醫療服務(wù)或者醫院經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上從來(lái)不是暴利行業(yè)，醫院經(jīng)營(yíng)是個(gè)苦差事、力氣活，而且醫療環(huán)境、醫患關(guān)系也是一直最能挑起民眾與媒體最敏感神經(jīng)之一。

　　所謂：興，資本就來(lái)推一把；敗，資本也就“拍屁股走人”；醫院專(zhuān)注于主業(yè)，回歸醫療本質(zhì)才是真道理。然而當這份并不容易的差事擺在蜂擁而入的資本面前，怎么著(zhù)還是有點(diǎn)誘惑也想擦出些火花，謀求價(jià)值最大化不是？

　　無(wú)論大到醫療行業(yè)“十三五規劃”和“健康中國2030”，還是小到醫院的具體事物管理；無(wú)論是政府和國有企業(yè)在確定公立醫院（包括企業(yè)醫院）服務(wù)能力時(shí)的模糊不清，還是如火如荼的民營(yíng)醫院面臨日趨漸嚴的監管措施；面對當下的醫療機構投資熱潮，如果醫療機構有意與資本共舞，管理者們首先需要考慮最基本的三個(gè)方面。

　　第一，了解資本喜好，適合自己的才是好資本。

　　資本也分很多種類(lèi)，產(chǎn)業(yè)資本包括已有的醫院集團或者醫藥公司，財務(wù)資本主要指各類(lèi)PE/VC以及銀行信托等，特別是在資本最后面臨退出的時(shí)間方面，不同資本對于醫院的容忍度是完全不一樣的；外資資本和民營(yíng)資本則又在持股比例和部分區域發(fā)展上會(huì )有不同限制，雖說(shuō)目前的政策外資持股比例可以達到上限70%甚至在個(gè)別區域可以100%全資，然而在實(shí)際的運營(yíng)中依然面臨不少隱形壁壘。

　　一些公立醫院改制則往往喜歡與國有的產(chǎn)業(yè)資本或者國有性質(zhì)的基金、機構對接，好處是看起來(lái)“門(mén)當戶(hù)對”，并且，在面臨國有資產(chǎn)流失的可能性問(wèn)題上也大大降低了所謂的風(fēng)險；也有一些公立醫院在改制時(shí)會(huì )面臨民營(yíng)上市公司的收購或者醫院管理層（比如全員持股等）對其的私有化，導致全部民營(yíng)或民營(yíng)控股，這些在實(shí)際操作中也比較復雜，地方政府的引導和態(tài)度對其影響很大。

　　此外，由于資本各自增值的路徑不一樣，不同的資本在醫院資本化時(shí)能給出的估值差異也大。作為醫院的管理者，當有意與資本接觸的時(shí)候，首先要分析自我的性質(zhì)屬性，了解資本的屬性、特點(diǎn)、退出周期以及方案操作的復雜程度；在面臨資本的時(shí)候，更需要抱著(zhù)長(cháng)遠發(fā)展的眼光，選擇最合適自己的合作者，畢竟，醫院業(yè)務(wù)好，才是一切真的好。

　　愛(ài)爾眼科，自2009年上市以來(lái)，主要通過(guò)上市融資、兼并收購、并購基金、合伙人計劃等多種手段選擇對自己最為有利的資本，而且自身也成為了一個(gè)資本平臺，可以說(shuō)走出了一條中國民營(yíng)醫療機構借力資本市場(chǎng)發(fā)展的成功道路。

　　第二，尋求資本幫助，出力不添亂是個(gè)好標準。

　　都說(shuō)資本不是雪中送炭，更不是白白送上門(mén)來(lái)；優(yōu)秀的醫院和醫療機構往往會(huì )吸引更多的資本，而這些資本也都帶著(zhù)各自的籌碼前來(lái)“比武招親”——各自都在介紹投資之后的各種增值服務(wù)計劃。那么這些資本對醫院的發(fā)展到底能起到什么樣的幫助？是否有負面影響？對此，醫院持有者需要明白：不添亂，這是對資本的第一基本要求；出力，是第二要求。

　　為什么這么說(shuō)？在多如牛毛的資本里，特別是各種新設的PE/VC基金，有哪個(gè)是完整投資和真正扎在醫院一線(xiàn)做過(guò)運營(yíng)的？是否太過(guò)激？國內醫院的院長(cháng)們自己都在苦惱怎么把醫院經(jīng)營(yíng)好，也還面臨諸多壓力和挑戰呢，怎么一個(gè)機構的幾個(gè)投資經(jīng)理就能幫醫院如虎添翼？所以，不添亂為第一要求，資本最好就是——在那里，安安靜靜地做股東。對于第二要求，則是對不少產(chǎn)業(yè)和后期PE資本提出的，這些機構往往更具資源優(yōu)勢，往往也更具控制欲。

　　出力，可以是智力輸出，也可以是資源整合，收購兼并，整合醫院優(yōu)勢，這些是醫療機構經(jīng)營(yíng)者自身所不具備的；但最好是在醫院發(fā)展方向、價(jià)值觀(guān)、目標實(shí)現等方面，醫院經(jīng)營(yíng)者和資本需要有高度的認同和一致，并在具體的運營(yíng)操作層面分工明確；套用現代企業(yè)管理的幾個(gè)字就是“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”，醫院經(jīng)營(yíng)和資本的結合同樣遵循這一“準則”，梳理并認領(lǐng)各自的職責，否則沒(méi)有一個(gè)遠景的規劃，短期的矛盾將會(huì )層出不窮。

　　鳳凰醫療，成立于1998年，過(guò)往二十年的時(shí)間把國內醫療體制改革的各種模式都嘗試了一遍，積累了最多的成功和失敗經(jīng)驗。而在2013年香港上市之后，則又面臨一個(gè)需要在數年之內真正完成醫療服務(wù)轉型的現實(shí)壓力（原因請參考招股書(shū)中的“供應鏈模式”）。今年年初，華潤醫療與鳳凰醫療宣布合并，合體為華潤鳳凰；兩家合并后擁有和管理11780張床位，7家三級醫院和12家二級醫院。設想美好，各取所需，“國有”和“民營(yíng)”實(shí)現完美融合。未來(lái)，雖然實(shí)操壓力仍然不小，但這何嘗不是一次新的探索？

　　第三，與資本共舞，新的合作與創(chuàng )新。

　　當諸多資本擺在醫院管理者的面前時(shí)，管理者應做如何選擇？前面也提到了醫院需要對自我和資本有一些基本的了解，那么，搭好了自己的臺子即可在不同的階段吸引不同的資本。新建的醫院，有時(shí)候只是需要一筆錢(qián)；連鎖的專(zhuān)科醫院，往往需要考慮行業(yè)競爭的問(wèn)題，這就需要更有實(shí)力的PE資本；而國有和綜合醫院等，由于自身的復雜性，會(huì )需要更合適自己的一個(gè)出路。

　　應該說(shuō)，中國民營(yíng)醫院的機會(huì )在未來(lái)的二十年仍有非常好的發(fā)展潛力，一些新的模式也正是在這樣的機遇下不斷出現，比如說(shuō)：分級診療帶來(lái)的診所機遇、互聯(lián)網(wǎng)醫院的興起等。在具體的與資本對接過(guò)程中，醫院管理者可以請教專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)顧問(wèn)、法律顧問(wèn)助力。此外，醫院的發(fā)展需要借助外力，也需要分享、連接、溝通，并期待更多新的合作與對創(chuàng )新的容忍，這樣或許會(huì )有更好的未來(lái)。

　　微醫（原名“掛號網(wǎng)”）成立于2010年，其于2015年在國內創(chuàng )建了首家互聯(lián)網(wǎng)醫院——烏鎮互聯(lián)網(wǎng)醫院。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)醫院，微醫連接了醫院、醫生和患者，促進(jìn)了三者之間信息的高效共享，并提供先進(jìn)且受信任的移動(dòng)醫療服務(wù)，打造了互聯(lián)網(wǎng)全國分級診療平臺和良性互動(dòng)的醫療服務(wù)與健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。業(yè)內人士認為，互聯(lián)網(wǎng)醫院的推出至少將中國醫改的進(jìn)程加快了五年。未來(lái)，微醫將進(jìn)一步依靠已有的互聯(lián)網(wǎng)醫院基礎，進(jìn)一步借助資本的力量，提升垂直病種運營(yíng)和醫藥險產(chǎn)業(yè)運營(yíng)，前景非常值得期待。

　　以上，只是說(shuō)了三個(gè)方面醫院管理者在面臨資本之時(shí)的最基本的關(guān)注面。而事實(shí)上，無(wú)論從資本內部的投資決策還是醫院管理者的運營(yíng)，亦或醫院與資本結合之后的共同發(fā)展，都面臨著(zhù)非常多的問(wèn)題和挑戰。

　　《“健康中國2030”規劃綱要》指出：大力發(fā)展健康服務(wù)業(yè)，進(jìn)一步優(yōu)化社會(huì )辦醫的政策環(huán)境，推進(jìn)非營(yíng)利性民營(yíng)醫院和公立醫院同等待遇。雖然經(jīng)過(guò)過(guò)往二十多年的發(fā)展，中國醫療服務(wù)行業(yè)在服務(wù)的質(zhì)量和保障上與發(fā)達國家仍存在較大差距；未來(lái)，民營(yíng)資本將在帶動(dòng)醫療服務(wù)行業(yè)發(fā)展中扮演更為重要的角色。醫院管理者們，與資本共舞，任道而重遠，且行且珍惜。