KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標

　　KPI-KeyperformanceIndicator)是衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可動(dòng)作的目標的工具，是醫院目標、績(jì)效管理系統的基礎。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是目標管理、績(jì)效管理的關(guān)鍵。

　　明晰KPI體系的3個(gè)好處KPI是通過(guò)對關(guān)鍵過(guò)程進(jìn)行控制管理的一種方法，建立明晰的KPI體系可以：把個(gè)人和部門(mén)的工作重點(diǎn)目標與醫院整體的目標聯(lián)系起來(lái)；

　　對于管理者而言，階段性地對部門(mén)/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導正確的目標發(fā)展；

　　集中測量醫院所需要的行為；

　　定量和定性地對直接創(chuàng )造利潤和間接創(chuàng )造利潤的貢獻做出評估。

　　01

　　實(shí)施績(jì)效管理的初期注意事項

　　很多人力資源部負責人在一個(gè)醫院剛剛建立目標管理體系時(shí)，讓每個(gè)部門(mén)主任想自己的KPI，或者干脆人力資源部自己寫(xiě)KPI，然后讓部門(mén)執行，導致的結果是部門(mén)主任不認可，進(jìn)行了幾個(gè)月后考核被迫停止。

　　對于剛剛推進(jìn)績(jì)效管理的醫院，最好不要上來(lái)就組織所有的部門(mén)建立KPI。要做的首先是建立目標管理的意識，要明確工作重點(diǎn)和目標，在部門(mén)負責人掌握了一定的目標管理技巧后，隨著(zhù)對目標預期的準確度達到一定標準后，開(kāi)始建立KPI體系。

　　02

　　建立了績(jì)效管理體系的注意事項

　　對于績(jì)效管理實(shí)施到一定階段后的醫院，需要對各目標項目的選擇、項目值進(jìn)行規范，這時(shí)需要引入KPI體系，最好的KPI項目推進(jìn)不是由人力資源部推進(jìn)的，應當是由各個(gè)部門(mén)主任和員工發(fā)起的，這樣的KPI設計才會(huì )有意義，才會(huì )執行下去。

　　考核是否有效，一方面取決于考核流程，另外則更取決于員工對考核結果的認可度，利用KPI進(jìn)行考核則可以解決這點(diǎn)：

　　依據戰略意圖設計指標，層層分解到崗位，形成一整套目標體系

　　第1步：要確保醫院關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的正確方向。醫院關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標具有相對穩定性，一般以年度作為一個(gè)周期，并根據醫院戰略意圖規劃的變化及時(shí)予以調整。在此基礎上，逐級分解支撐醫院關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的工作事項，形成醫院層面的KPI指標庫。

　　第2步：要對部門(mén)和崗位關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標進(jìn)行分解和提煉。每年初，各部門(mén)對照醫院年度KPI指標庫制定部門(mén)KPI計劃，并以年度業(yè)績(jì)責任書(shū)的形式加以明確。在此基礎上，尋找部門(mén)工作中具有挑戰性、改進(jìn)性的工作，分解與提煉部門(mén)月度KPI計劃。

　　03

　　績(jì)效管理體系的成熟期注意事項

　　以過(guò)程控制為手段，構建指標評價(jià)監控體系，解決指標落實(shí)問(wèn)題

　　完成了指標制定工作，績(jì)效管理循環(huán)只是剛剛起步。要確保各級目標得到有效落實(shí)，還必須加強過(guò)程控制，因此需要設計評價(jià)監控系統。評價(jià)監控系統由績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效評估、績(jì)效反饋等部分組成閉環(huán)管理系統（PDCA）。

　　在監控過(guò)程中，涉及到的主要問(wèn)題是指標的評價(jià)標準問(wèn)題。

　　經(jīng)驗提示：

　　KPI指標不是設計的越多越好，相反，對于某些剛剛建立KPI指標的醫院，或者是業(yè)務(wù)相對簡(jiǎn)單、醫院規模不大的醫院，應該少用KPI指標（不超過(guò)3個(gè)），而主要采取以工作重點(diǎn)和目標進(jìn)行考核方式。因為在此階段，明確工作重點(diǎn)和方向比設計KPI指標更重要。