和中國一樣，印度也面臨著(zhù)患者眾多、百姓看病難的問(wèn)題。通過(guò)多年的創(chuàng )新實(shí)踐，本文提及的9家印度醫院正以低廉的價(jià)格為患者提供國際一流的服務(wù)。它們的三大共同點(diǎn)是：采用中心輻射型分布模式、嚴格控制成本以及進(jìn)一步細化和明確醫護人員的分工。對于中國醫院及其管理者而言，印度同行的做法也許更值得借鑒。

　　說(shuō)起醫療創(chuàng )新，大多數人怎么也不會(huì )聯(lián)想到印度。盡管部分傳染病的擴散已得到控制，但當地居民的基本醫療需求仍無(wú)法得到保障。過(guò)去20年，雖然印度經(jīng)濟發(fā)展迅猛，但那里的嬰兒死亡率高出中國3倍，美國7倍。目前200萬(wàn)印度人急需心臟手術(shù)，但他們之中只有5%的人有幸接受治療。人們估測，這個(gè)國家有6300萬(wàn)糖尿病患者與250萬(wàn)癌癥患者。很多人的病情還沒(méi)被診斷出來(lái)，更不要說(shuō)獲得醫治。此外，印度有1200萬(wàn)盲人，其中的70%只要進(jìn)行簡(jiǎn)單手術(shù)就能被治愈。但對大多數人來(lái)說(shuō)，接受手術(shù)可望而不可及。

　　印度人常常炫耀自己有75萬(wàn)名醫生和110萬(wàn)名護士。但是，印度醫護人員的人均占有量?jì)H為美國的1/4，還不足中國的1/2。醫院床位永遠供不應求；大多數醫療設施陳舊落后，連干凈衛生都談不上。在這個(gè)年人均名義收入僅為1500美元的國度，病人通常需要掏出收入的60%支付醫療花銷(xiāo)；然而，無(wú)論貧富貴賤，印度人相信每個(gè)人都有接受優(yōu)質(zhì)醫療服務(wù)的權利。

　　需求激發(fā)創(chuàng )新。面對需求迫切，供給受限的現狀，幾家印度的新興醫院已經(jīng)找到以低廉的價(jià)格提供世界級、規?；t療服務(wù)的途徑。為了吸引手頭寬裕的病患，醫院不得不提高自身的醫療能力，達到國際質(zhì)量標準。但是,治愈每一個(gè)病人才是醫院的宗旨。為了顧及到低收入的病患，醫院必須大幅削減價(jià)格。但是，這種薄利多銷(xiāo)的規?；虡I(yè)模式依舊能使醫院獲利。這些印度醫院無(wú)需通過(guò)政府補貼、慈善捐助或保險補償維持運作，而是自負盈虧。例如，盡管Aravind眼科醫院的眼部醫療系統（EyeCareSystem）中，2/3的病人接受的是免費醫療或補貼，但是該系統的擴張項目資金全部來(lái)自它的經(jīng)營(yíng)利潤。印度這些杰出的私立醫院能夠為發(fā)展中國家的醫療系統提供靈感，并為歐美的醫院敲響警鐘。

　　事實(shí)上，美國的醫療系統或許很快要與印度的創(chuàng )新醫療決一勝負。印度的醫療旅游已初具規模；這個(gè)價(jià)值10億美元的市場(chǎng)正在以每年30％的速度增長(cháng)。與此同時(shí)，NarayanaHealth（總部位于印度班加羅爾的醫院，是印度最大的綜合性醫院之一。本文簡(jiǎn)稱(chēng)NH。――譯者注）計劃在開(kāi)曼群島設立一家配有2000張床位的綜合性醫院。醫院離美國本土非常近，2014年初，這家醫院開(kāi)始運營(yíng)。沒(méi)有醫療保險或保額不足的病人可以以低于美國一半的價(jià)格，在這家通過(guò)國際認證的醫院接受高質(zhì)量的醫療服務(wù)。NH的灘頭陣地正在迫近美國本土；要應對這種競爭壓力，美國醫院應借鑒本文中描述的創(chuàng )新業(yè)務(wù)與體系。

　　NarayanaHealth開(kāi)曼群島院

　　樣本醫院調查

　　兩年前我們啟動(dòng)了一個(gè)新項目，試圖理解印度的醫院是如何能夠以如此低的價(jià)格提供世界級醫療服務(wù)的。我們識別出40余家實(shí)踐創(chuàng )新戰略的醫院，并挑選出其中的9家進(jìn)行深度研究。它們分別是7家盈利性醫院和2家非盈利性醫院。其中，4家是提供專(zhuān)科服務(wù)的醫院，另外5家是綜合性醫院。9家中的7家擁有提供醫療服務(wù)的學(xué)術(shù)研究中心。同時(shí)，我們走訪(fǎng)了所有醫院，搜集數據，并在幾個(gè)月的時(shí)間里集中進(jìn)行了100余次采訪(fǎng)，采訪(fǎng)對象涵蓋建院元老、領(lǐng)導團隊、醫生、工作人員、病患以及業(yè)內專(zhuān)家。

　　我們所研究的印度醫院涵蓋的服務(wù)項目五花八門(mén)，包括眼疾、心臟病、腎病、母嬰保健、整形以及癌癥。大多數療程的費用比美國醫院低95%。這并非意味著(zhù)印度提供的醫療服務(wù)質(zhì)量低下。事實(shí)上，這些醫院中有5家通過(guò)了“美國醫療機構認證聯(lián)合委員會(huì )國際部”（簡(jiǎn)稱(chēng)JCI。JointCommission是一家獨立的非盈利性認證機構，負責監管美國2萬(wàn)余家醫療機構。JCI是JC的國際部――譯者注）的認證，或由采用JCI類(lèi)似標準的“印度全國醫院及醫療保健提供商評審委員會(huì )”(AccreditationBoardforHospitals&HealthcareProviders)認證。還有一家醫院正在申請認證。另有一家醫院尚無(wú)認證計劃，他們認為繁雜的申請過(guò)程可能會(huì )對實(shí)驗性項目產(chǎn)生阻力，或犧牲創(chuàng )新項目經(jīng)費。余下的兩家由于規模太小，無(wú)法得到認證。

　　其中，ApolloHospitalsGroup旗下位于海得拉巴的旗艦醫院成績(jì)斐然，在膝關(guān)節手術(shù)、冠心病、前列腺手術(shù)以及由醫療器具引起的感染方面都取得了高于國際標準的療效。在冠狀動(dòng)脈旁路手術(shù)后30天內，位于班加羅爾的NH醫院的病人死亡率低于得克薩斯州143家醫院的平均值。在乳腺癌手術(shù)后的5年內，HCG醫院的腫瘤病人的存活率與美國醫院的基準相當。在腹膜透析手術(shù)后的5年內，Deccan醫院的病人存活率與美國接受血液透析的病人存活率不相上下，價(jià)格卻是天壤之別。在A(yíng)ravind醫院，眼科手術(shù)引起的并發(fā)癥的發(fā)生率甚至低于英國全民醫療系統中的頂尖醫院。

　　ApolloHospitalsGroup

　　印度醫院是如何做到以超低價(jià)提供高質(zhì)量醫療服務(wù)的？勞動(dòng)力成本是一個(gè)顯而易見(jiàn)的答案，它確實(shí)構成成本差異的一部分：在印度，心胸外科、腎科、眼科以及腫瘤科醫生的報酬是美國同類(lèi)醫生的20%到74%。例如，在A(yíng)ravind行醫的眼科醫生平均年薪是5萬(wàn)美元，而美國眼科醫生的平均年薪是25.3萬(wàn)美元；就職于NH的心胸外科醫生年收入在15萬(wàn)美元到30萬(wàn)美元不等；但在美國，同科室醫生的收入中值就已高達40.8萬(wàn)美元。此外，在印度工作的護士、醫務(wù)以及行政人員賺的比美國人少很多，他們中的一些人拿到的工資僅為美國同行的2%到5%。

　　Aravind眼科醫院

　　但是，工資差異只是問(wèn)題的一小部分。在計算NH的心內直視手術(shù)的真實(shí)價(jià)格時(shí)，我們將NH醫生的工資提升至美國的水平。但即便工資升高，手術(shù)開(kāi)銷(xiāo)仍然只占美國的4%至18%（見(jiàn)邊欄“薪資只是問(wèn)題的一部分”）。此外，印度的醫療成本并非樣樣低于美國，例如核磁共振成像儀與支架類(lèi)的醫療設備，它們在印度更貴。新德里與其他城市的地價(jià)也更高。結果是，與克里夫蘭醫學(xué)中心相比，NH醫院的人工成本低21%，但這種優(yōu)勢卻被17%的其他成本劣勢所抵消，比如醫療設備價(jià)格、藥品價(jià)格以及其他直接費用。

　　NarayanaHealth

　　堅守著(zhù)高質(zhì)量與低價(jià)格的雙重承諾，我們所觀(guān)察的醫院具備三種強有力的組織優(yōu)勢：一是中心輻射型的分布模式，二是創(chuàng )新的任務(wù)分工模式，三是重視成本效益，而非單純地削減開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)模式。這些流程上的創(chuàng )新使醫院在不犧牲質(zhì)量的前提下減少了開(kāi)銷(xiāo)。事實(shí)上，前兩種模式還能在削減開(kāi)銷(xiāo)的同時(shí)提高醫療質(zhì)量。這一系列的創(chuàng )新并非出自天才的計劃，而是歸功于夜以繼日的試驗、學(xué)習與調適，以及現實(shí)所迫。讓我們逐一檢視每一項流程創(chuàng )新的特點(diǎn)。

　　中心輻射型分布模式

　　我們研究的絕大多數醫院起初都在城市設立醫療中心，因為那里容易找到充足的高級人才與先進(jìn)設備。散落各地的醫療站點(diǎn)圍繞醫療中心呈輻射分布，觸角直抵落后的城鎮或鄉村。與附屬于西方大型醫院的城郊醫院不同，印度的衛生服務(wù)站并非小一號的分院，而是通往大醫院的門(mén)戶(hù)。在美國，大多數醫院試圖在城郊醫院中提供全套醫療服務(wù)，并且需要重復購買(mǎi)醫療設備。但在人煙稀少的地方，它們無(wú)力收回投資成本。即使西方的醫院進(jìn)行兼并，它們的目標也是贏(yíng)得更多市場(chǎng)，而非降低成本。

　　在印度，衛生服務(wù)站的主要任務(wù)是做診斷，進(jìn)行常規治療，以及跟進(jìn)護理。它們將需要做復雜手術(shù)的病人轉到大醫院。例如，HCG擁有17家衛生服務(wù)站，它們圍繞著(zhù)位于艾哈邁達巴德、孟買(mǎi)、金奈和班加羅爾的4家中心醫院分布。在這些醫院工作的專(zhuān)家可以使用高級設備，例如PET-CT掃描儀、回旋加速器，以及線(xiàn)性加速器。然而在衛生服務(wù)站，全科醫生不需要那么高精尖的儀器進(jìn)行診療。經(jīng)驗豐富的腫瘤科、病理科以及其他科室的醫生就職于HCG醫院在班加羅爾的卓越醫療中心，它相當于一個(gè)超級中心醫院。中心配有高級設備，例如價(jià)值800萬(wàn)美元的射波刀（CyberKnife）――一種高精度機器人放射外科系統。HCG無(wú)力承擔另一臺這樣的機器，哪怕是放在另外一家城市中心醫院里也不行。

　　科技的發(fā)展促進(jìn)了中心輻射型分布模式。得益于遠程醫療（也就是通過(guò)電話(huà)提供醫療服務(wù)）技術(shù)，不同中心醫院的醫生能夠高效地診治那些身處衛生服務(wù)站的病人。內科醫生能夠遠程分析醫學(xué)圖像，與病人討論病情。除非有必要使用昂貴的設備，進(jìn)行復雜的檢測，或咨詢(xún)頂尖專(zhuān)家，否則病人都能在離家不遠的地方獲得醫療服務(wù)。這種做法大大降低了病人的花銷(xiāo)，例如請病假損失的薪資、交通費和食宿費等。即便看病本身不花錢(qián)，其他種種費用也足以將貧窮的病人拒之門(mén)外。

　　中心輻射型分布為中心醫院帶來(lái)大量病人。在NH醫院進(jìn)行的心內直視手術(shù)與Aravind醫院提供的眼部手術(shù)在數量上超過(guò)了世界上任何一家醫院，而做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是消除醫療阻礙。與此同時(shí)，醫生的生產(chǎn)力得到了提高。在NH醫院，每位外科醫生平均一年進(jìn)行400到600次手術(shù)；相比之下，美國外科醫生平均一年進(jìn)行100到200次手術(shù)。同樣，Aravind醫院的醫生每年進(jìn)行1000到4000次眼部手術(shù)，而美國的平均值是400次。

　　隨著(zhù)病患數量的上升，醫生、設備和配套設施的利用率得以提高，成本則隨之下降。美國的醫院平均每天利用PET-CT掃描儀診斷3至5個(gè)病人；HCG醫院每天進(jìn)行高達20次掃描。這些樣本醫院中有幾家24小時(shí)運行核磁共振儀，有時(shí)會(huì )在儀器空置的晚上收取更低廉的費用，鼓勵病人在非常規時(shí)間進(jìn)行掃描。巨大的患者數量使醫院實(shí)現“規模經(jīng)濟”，在購買(mǎi)藥品、器具以及設備時(shí)得到優(yōu)惠。

　　中心輻射型分布模式不僅降低了醫院的成本，更提高了醫療質(zhì)量。原因在于它們：

　　吸引那些渴望快速提高醫術(shù)的醫生，并留住他們。大量、多樣的病癥對醫療人才充滿(mǎn)吸引力。在這些醫院，醫生能夠快速積累經(jīng)驗。我們研究的7家教學(xué)醫院都從學(xué)生中“招兵買(mǎi)馬”。這些新醫生的水準反哺了醫院的高質(zhì)量。

　　擬定并不斷完善治療方案，降低錯誤發(fā)生率。與美國醫院不同的是，許多印度的醫療服務(wù)提供者針對復雜癥狀制定了醫療方案，癥狀包括膝蓋和髖關(guān)節置換、心臟病以及癌癥手術(shù)。比如，CARE醫院根據年齡、體重、病史以及生活方式，將接受血管擴張手術(shù)的病人分成三種風(fēng)險等級，每個(gè)風(fēng)險等級對應一種醫療方案，并額外關(guān)照高風(fēng)險的病人。（美國的醫院通常沒(méi)有設立醫療方案的習慣，美國醫生兼記者阿圖?葛文德（AtulGawande）根據這種現象創(chuàng )作了《清單宣言》一書(shū)。）結果令人大吃一驚：數據表明，在美國，每200名病人中就有一名需要緊急手術(shù)，在所有進(jìn)行急救的病人中一半都會(huì )死亡。而在CARE醫院中，每4萬(wàn)名病人中僅有2名需要緊急手術(shù)，從1997年醫院開(kāi)業(yè)至今只有一位病人死在手術(shù)臺上。

　　培養罕見(jiàn)病癥專(zhuān)家。由于病患數量巨大，中心醫院的醫生得以專(zhuān)攻某種癥狀。當病患數量增加時(shí)，罕見(jiàn)癥狀的治療經(jīng)驗得到積累，這些醫生自然成為所在領(lǐng)域的世界級專(zhuān)家。這也就解釋了NH是如何成為小兒心臟直視手術(shù)的領(lǐng)頭羊，并且吸吸引了遠道而來(lái)的亞洲和非洲病患；Apollo的內臟移植技術(shù)與LVPrasadEyeInstitute（LVPEI）的角膜移植手術(shù)領(lǐng)先世界。這些成就皆歸功于巨大的病患量。

　　鼓勵醫療創(chuàng )新因地制宜。印度醫生開(kāi)創(chuàng )了心臟跳動(dòng)下進(jìn)行手術(shù)的技術(shù)。借助這一技術(shù)，醫生無(wú)需停止病人的心跳即可進(jìn)行手術(shù)，這樣病人就無(wú)需使用心肺機。在發(fā)展中國家，心肺機的數量非常少，而且價(jià)格昂貴。這種技術(shù)還降低了并發(fā)癥的幾率，減少了患者住院所需的時(shí)間，降低了醫院內相互傳染的可能性，并加快了病患的康復速度。高病患量使印度的醫生熟能生巧。

　　面對著(zhù)新興市場(chǎng)的重重阻礙，印度醫院不得不嘗試各種創(chuàng )新。Aravind完善了手動(dòng)的小切口白內障手術(shù)技術(shù)。這項技術(shù)不需要過(guò)于復雜的機器，不要求醫生經(jīng)驗豐富，所使用的鏡片也比廣受美國醫院青睞的超聲乳化技術(shù)更便宜。CARE醫院以及其他印度醫院通常通過(guò)腕部進(jìn)行血管成形術(shù)（而不是通過(guò)腹股溝，這種手術(shù)愈合期更長(cháng)），病患當天即可出院。Deccan醫院利用腹膜透析，令慢性腎炎的患者可以在家中治療，這種技術(shù)比美國常見(jiàn)的在醫院進(jìn)行的血液透析便宜得多。LVPEI開(kāi)發(fā)了一種新技術(shù)，可以將單個(gè)眼角膜進(jìn)行多次切割，移植給不同的患者。

　　重新分工

　　印度頂尖的醫院會(huì )按照員工技能分配任務(wù)，員工技能滿(mǎn)足任務(wù)的基本需求即可。如果把護士應盡的職責劃分給醫生，這就增加了成本，并可能犧牲醫療質(zhì)量。另一方面，面對常規任務(wù)時(shí)，醫生通常沒(méi)有護士熟練。

　　印度的醫院將“分工協(xié)作”上升到了新的高度，具體做法是重新劃分任務(wù)，明確區分低廉的醫護工人與高技能的專(zhuān)家的職責。把訓練有素的員工吸引到農村并非易事，因此，LVPEI雇用高中畢業(yè)生，培養他們成為“眼科技工”。在衛生服務(wù)站，他們替代了驗光師。同樣，Aravind訓練農村女孩成為眼科醫護人員，她們承擔醫院64%的任務(wù)，其中包括為病人辦理入院手續，管理病歷檔案，并協(xié)助醫生。

　　高技能人員方面，NH醫院鼓勵全科醫生成為專(zhuān)家，再從專(zhuān)家晉級為“超級專(zhuān)家”；護士則被培養成更高級的重癥監護人員，類(lèi)似于美國的職業(yè)護理師。HCG醫院訓練出一批護士作為核心骨干，協(xié)助腫瘤科與重癥監護科醫生。LVPEI的眼科技師有機會(huì )進(jìn)入驗光配鏡學(xué)院深造，成為驗光師。

　　這些樣本醫院會(huì )盡量為技術(shù)高超的外科醫生或專(zhuān)家配備更多助手，實(shí)現效率的最大化。這大大拓展了醫生的觸角。Aravind醫院給每位外科醫生配備6名臨床護理人員和4名行政人員。護理人員會(huì )到農村篩查病人，把他們運送到衛生服務(wù)站，檢查生命體征，進(jìn)行化驗，并幫助病人進(jìn)行術(shù)前準備，提供術(shù)后病房服務(wù)，再將病人送回農村，然后提供跟進(jìn)護理。進(jìn)行手術(shù)是醫生的惟一職責。然而在美國，醫院為節省開(kāi)支而開(kāi)除低技能員工，這就增加了醫生平時(shí)需要面對的常規任務(wù)，導致分工錯亂。

　　另外一種提高醫生生產(chǎn)力的方法是縮短手術(shù)室“空床時(shí)間”，也就是一位病人離開(kāi)手術(shù)室到下一位病人進(jìn)入手術(shù)室的間隔時(shí)間。根據一項全球范圍內關(guān)于全膝關(guān)節置換術(shù)的基準研究，空床時(shí)間是影響效率的一項重要因素，它還會(huì )導致成本的增加。埃里克?沃茨沃斯是達特茅斯衛生保健交付科學(xué)項目的共同主管，他很認同這一觀(guān)點(diǎn)。“與其關(guān)注同一個(gè)病人在手術(shù)室內度過(guò)的時(shí)間，醫院更應關(guān)注一個(gè)病人離開(kāi)手術(shù)室到下一個(gè)病人進(jìn)入手術(shù)室的時(shí)間。”

　　Aravind醫院解決白內障手術(shù)這一難題的做法是：安排一位外科醫生在兩個(gè)手術(shù)臺之間，利用一臺可轉動(dòng)的顯微鏡，在兩組護理人員的協(xié)助下同時(shí)作業(yè)。一位護理人員把消毒好的工具和正確的植入物遞給醫生，給顯微鏡調焦，然后用繃帶為病人包扎。另外一位護理人員又稱(chēng)“巡回護士”，她負責替換用過(guò)的手術(shù)工具，以及把病人推入和推出手術(shù)室。利用這種流暢的作業(yè)方式，醫生花10到12分鐘時(shí)間即可完成手術(shù)，每小時(shí)能完成5到6場(chǎng)手術(shù)。通常在一名護士的幫助下，一位醫生每小時(shí)僅能完成一兩場(chǎng)手術(shù)。

　　一種極端的分工重整模式是“自助服務(wù)”，這意味著(zhù)病患和他們的家人會(huì )接管通常由醫護人員負責的任務(wù)。在位于邁索爾的NH醫院，病人家屬負責提供非ICU的術(shù)后護理。分工重整的形式還有很多，其要點(diǎn)是培訓得當。NH醫院與美國斯坦佛大學(xué)合作錄制了4小時(shí)的音頻與視頻課程，講解如何在心臟手術(shù)后3天內進(jìn)行正確護理。這種家屬協(xié)助下的服務(wù)能降低成本，推廣個(gè)性化護理，并確保家中護理的延續性，降低術(shù)后并發(fā)癥的發(fā)生幾率。

　　節儉行醫

　　顯然，最大化手術(shù)量本不應是醫院的目標。但是在現有的美國醫療體制中，論量計酬的商業(yè)模式變相鼓勵了這種做法。我們研究的醫院則以治愈更多病人為目標。要想實(shí)現這一點(diǎn)，醫院需要奉行“節儉行醫”理念，尋找看似瑣碎但富有創(chuàng )意的實(shí)踐。削減開(kāi)支不僅是醫院的長(cháng)期目標，也是每位醫生應恪守的準則。

　　在眾多削減開(kāi)支的措施中，勤于維修、延長(cháng)昂貴設備的使用壽命是最直接的途徑。為了實(shí)現這一目標，NH醫院與美國的維修公司TriMedx簽訂合同，加倍延長(cháng)診療設備的使用壽命。

　　一些醫院經(jīng)常性地重復使用一次性醫療產(chǎn)品，例如售價(jià)160美元、用于心臟手術(shù)的金屬夾鉗。經(jīng)過(guò)消毒后，金屬夾鉗能被CARE醫院與NH醫院重復使用50到80次。“每次手術(shù)后針托、手術(shù)鉗和剪刀這類(lèi)工具都會(huì )浸泡在鮮血中，但沒(méi)有哪家醫院會(huì )用一次就把它們扔掉。那么，有什么理由要扔掉金屬夾鉗呢？”NH醫院的創(chuàng )始人兼院長(cháng)德維?謝蒂（DeviShetty）說(shuō)道。事實(shí)上，只要醫院嚴格遵守消毒規范，JCI允許獲取認可的醫院重復使用醫療器材。

　　印度醫院遵循節儉原則裝修大堂、病房、診室、樓道以及辦公室。高層管理人員共享一間不大的辦公室，以便給手術(shù)室這類(lèi)關(guān)鍵區域騰出空間。還有的醫院租賃辦公樓，而非買(mǎi)地買(mǎi)樓，因為在印度地價(jià)昂貴。另有一些醫院，例如NH旗下的一些醫院選擇按次計費租用器材，而不購入昂貴的診斷設備。由于器械的租用次數頻繁，通用電氣、飛利浦以及西門(mén)子這類(lèi)的醫療器材供應商非常樂(lè )于提供這種服務(wù)。

　　我們研究的醫院都按照任務(wù)需要使用相應的精密設備。LifeSpring位于海得拉巴的12家醫院訂購了簡(jiǎn)單的小號病床，但它們絕不會(huì )在購置手術(shù)室的分娩臺上省錢(qián)。

　　在滿(mǎn)足需求的前提下，Vaatsalya為卡納塔克邦和安德拉邦的醫院配備了低分辨率的黑白超聲儀以及三參數病患監控儀，取代五參數病患監控儀。

　　為避免浪費，Apollo醫院以?xún)?yōu)惠價(jià)格向供貨商訂購了比標準長(cháng)度短的縫線(xiàn)，因為他們發(fā)現醫生在術(shù)后通常會(huì )丟棄每包余下1/3的縫線(xiàn)。一些醫院甚至利用更便宜的替代品節省開(kāi)支。比如，CARE醫院采用自主研發(fā)的支架，每件240美元至360美元不等，是進(jìn)口支架價(jià)格的1/10，但是效果不遜于進(jìn)口貨。這家醫院還建立起附屬機構，專(zhuān)門(mén)負責生產(chǎn)支架、導管等器材。Aravind醫院與佛羅里達的IOLInternational公司簽訂技術(shù)交流合同，在南印度建立Aurolab公司，生產(chǎn)眼內鏡片。這種鏡片起初在美國上市時(shí)，每件售價(jià)200美元。但是到上世紀90年代中期，Aurolab以5美元的成本生產(chǎn)出同樣的產(chǎn)品，到2013年成本已經(jīng)降低至每件2美元。

　　成本控制的關(guān)注同樣體現在醫生的薪資上。樣本醫院支付給醫生固定工資，并不因為內部轉診而提供額外獎金或提成。這種做法被許多發(fā)達國家醫療改革者所提倡，但是在論量計酬的系統中難以得到貫徹。印度最好的醫院都采用打包支付（合并常見(jiàn)療程，固定收費），而不是按照檢查項目或手術(shù)計費。這種固定的計費模式防止醫生進(jìn)行沒(méi)有必要的治療，但是治療方案的建立又確保重要流程不被偷工減料。

　　在我們研究的所有醫院中，組織的每個(gè)環(huán)節都意識到了控制成本的重要性。NH醫院的每位醫生都會(huì )通過(guò)短信了解前一天的損益數據。這種做法鼓勵醫生節儉行醫；他們能夠清楚地看到自己對藥品、醫療設備以及測試的掌控如何影響病人的花銷(xiāo)，這就鼓勵他們不斷尋找節約開(kāi)支以及完善流程的新點(diǎn)子。

　　同時(shí)，NH醫院的醫生可以獲取其他21家醫院與本院的對比數據，鼓勵他們分享最佳實(shí)踐。相反，鮮有美國醫院對自己的成本了如指掌。美國醫院的CFO極少知道醫療服務(wù)的真實(shí)成本，更不用說(shuō)醫生了。

　　吸取經(jīng)驗

　　那么，印度的醫療模式是否能夠移植到發(fā)達國家？發(fā)達國家面臨種種阻礙，包括監管機制、論量計酬模式、醫藥公司的說(shuō)客、貿易公會(huì )、醫療事故訴訟以及醫院基礎設施建設的投資。然而，這些阻礙或許比想象的更容易克服。例如，美國醫院的心臟病、腎病及癌癥病人數量遠遠超過(guò)印度醫院，這表明美國醫院有機會(huì )掌握學(xué)習曲線(xiàn)，取得規模經(jīng)濟效益。盡管美國醫生的薪資水平遠超印度，但是薪資差異并非不可逾越的鴻溝。勞動(dòng)力成本的差異僅占醫療成本差異的一小部分。

　　美國在開(kāi)發(fā)新藥、手術(shù)療程、器材以及醫療設備等方面創(chuàng )意超群，但是在醫療服務(wù)供應方面卻進(jìn)展有限。在那些擁有自主決定權的醫生看來(lái)，醫療依然是手藝活，他們把每位病人都看作獨特的個(gè)體。

　　本文中提及的一些做法已經(jīng)在美國一些具有前瞻性的醫院得到了實(shí)踐。位于加利福尼亞州的CareMore醫院嘗試轉移分工，增添諸如綜合護理員的工種，他們負責協(xié)調醫保病人，讓他們花較少的錢(qián)達到更佳的療效。坐落于拉斯維加斯和布魯克林的IoraHealth醫院雇用原學(xué)校教師和體能教練幫助病人改變生活習慣，減輕醫生負擔，這樣他們能夠專(zhuān)注于診斷與治療過(guò)程。

　　位于波士頓的StewardHealthCare在它下屬的10家醫院中利用遠程ICU系統提供高效的重癥監護服務(wù)。佛蒙特州的衛生部門(mén)采用中心輻射型分布模式，為阿片類(lèi)藥物成癮患者提供治療。未來(lái)10年中，美國醫院將面臨更大壓力：削減開(kāi)支、提高醫療質(zhì)量和擴大醫療范圍，這些都是印度醫院一直以來(lái)試圖克服的問(wèn)題。隨著(zhù)嬰兒潮時(shí)期出生的幾百萬(wàn)美國人逐漸老齡化，到2014年時(shí)他們都會(huì )成為平價(jià)醫療法案的受益人，他們迫切需要平價(jià)醫療。美國的醫院應當借需求膨脹之機，充分利用既有投資，重新配置資產(chǎn)，轉移分工，提倡創(chuàng )新，并適度節約。美國的醫療部門(mén)不需要改變既有法案來(lái)實(shí)踐這些措施，它們只需下定決心遏制成本上漲。

　　過(guò)去，印度的醫院、醫生和管理者向西方醫療系統取經(jīng)；現在是時(shí)候調換角色，向印度學(xué)習醫療創(chuàng )新了。美國醫療體系的改革不可能一蹴而就。但是，倘若美國醫院能夠借鑒印度醫院的創(chuàng )新措施，美國的醫療體系將截然不同。

　　《診鎖界》觀(guān)：印度的平價(jià)醫療世界有名，其案例是被寫(xiě)進(jìn)世界經(jīng)典商業(yè)案例的，中國這么大一個(gè)發(fā)展中國家，仍然還是有很多窮人，當下社會(huì )辦醫火熱，不能光盯著(zhù)高端醫療，普及大眾的醫療才是最廣闊的需求，如何做出廉價(jià)又能產(chǎn)生商業(yè)效益的醫療，是民營(yíng)醫療崛起的一個(gè)要練的硬功夫！

　　請鎖粉們積極關(guān)注我們，2017年，我們正在籌劃亞洲優(yōu)秀醫療機構的游學(xué)計劃！《診鎖界》將帶領(lǐng)中國致力于醫療崛起英雄們到世界最棒的醫療機構一起學(xué)習！

　　文章來(lái)源：哈佛商業(yè)評論；英文原文：DeliveringWorld-ClassHealthCare,Affordably；維賈伊?戈文達拉揚是美國達特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院厄爾?道姆國際商務(wù)學(xué)教席教授，也是達特茅斯衛生保健交付科學(xué)中心杰出學(xué)者。拉維?拉馬穆?tīng)柕偈敲绹鴸|北大學(xué)D’Amore-McKim商學(xué)院國際商務(wù)及戰略學(xué)杰出教授，以及新興市場(chǎng)研究中心主任。