未來(lái)的醫療市場(chǎng)依舊是一座富裕的金礦，但這對所有民營(yíng)醫療機構來(lái)說(shuō)未必都是一個(gè)好消息。既然是座富裕的金礦，那么總有些財大氣粗的家伙跑馬圈地搶占資源，在相同的政策支持下，市場(chǎng)競爭拼的是就是實(shí)力，有實(shí)力就有前進(jìn)的動(dòng)力，就有競爭的底氣。

　　根據衛計委的統計數據顯示，截止至2017年4月底，全國醫院總數達2.9萬(wàn)，其中公立醫院占12602家，民營(yíng)醫院站16876家。單純的從數字上去看，民營(yíng)醫療機構已經(jīng)從數量上超過(guò)了公立醫院，從數據上看民營(yíng)醫療機構蓬勃發(fā)展，但是我認為這份統計數據還缺少些必要的統計項目。比如哪些是醫改后公轉民的醫院，哪些是純粹的民營(yíng)醫院以及醫院的規模、床位、人員等等。

　　不知道這16876家民營(yíng)醫院機構，醫院規模2500平方以上的占多少，5000平方以上的占多少，1萬(wàn)平方的又占多少？只有搞清楚了這些才能更全面的評價(jià)民營(yíng)醫療機構的發(fā)展狀況。

　　據我目前了解的情況來(lái)看，民營(yíng)醫療機構的規模大多數應該是在2500平方左右，員工一般都在80-150人左右，在大多數民營(yíng)醫療機構缺乏可靠融資渠道的現實(shí)情況下，這就是大多民營(yíng)醫療機構所不得不面對的成本問(wèn)題，房子不能租太大，人不能養太多。所以民營(yíng)醫療機構先天的規模在一定程度上決定了未來(lái)的局面。這種規模的醫療機構與那些擁有上萬(wàn)平方自有房產(chǎn)的民營(yíng)醫院來(lái)說(shuō)，這區區上千平的規模的民營(yíng)醫院只能是算小醫院了。

　　最近幾年有些房地產(chǎn)商轉身醫療市場(chǎng)的投資，基本上都是大手筆上規模的投入。由此可見(jiàn)，它們還沒(méi)有正式加入競爭之前，在氣勢和社會(huì )輿論上已經(jīng)占據有了優(yōu)勢，至少他們已經(jīng)認識到這一點(diǎn)。

　　這種趨勢的發(fā)展必將驗證著(zhù)名的“二八定律”，所以未來(lái)醫療市場(chǎng)的開(kāi)放對于無(wú)力拓展規模又缺乏發(fā)展資源的小醫院來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)噩夢(mèng)，當面對他們的競爭時(shí)，你想通過(guò)控制成本來(lái)生存，這也就是意味著(zhù)你再壓縮你的生存空間，成本核算能帶來(lái)效益的前提是成本要足夠的大而這顯然不是一般小醫院所能承受的成本，當面對大市場(chǎng)競爭時(shí)，小醫院如果通過(guò)控制成本來(lái)維持現狀的最終結局就是被那20%給輕松的消滅掉了。

　　面對規模大的民營(yíng)醫院，未來(lái)幾年擺在小醫院面前的除了生存危機就是生存挑戰。如何應對將成為小醫院迫切需要解決的問(wèn)題，（或許你根本就沒(méi)有意識到這個(gè)問(wèn)題。）以下五個(gè)解決問(wèn)題的建議或許能給你帶來(lái)一些啟發(fā)。

　　一．認清大醫院與小醫院的區別。500張床位和49張床位的差別是巨大的，搞清楚這個(gè)對醫院的管理和經(jīng)營(yíng)有決定性的影響?；蛟S你在學(xué)習大醫院的管理和經(jīng)營(yíng)，但這未必適合小醫院的管理和經(jīng)營(yíng)，大醫院的長(cháng)遠規劃是基于大規模這個(gè)基礎之上，小醫院設立個(gè)小目標或許更貼合自身實(shí)際。

　　二．管理、經(jīng)營(yíng)力求簡(jiǎn)單。既然是小醫院在處理許多日常工作中盡量簡(jiǎn)化流程，流程越簡(jiǎn)單意味著(zhù)解決問(wèn)題的效率越高。然而現實(shí)中多數的小醫院在管理和經(jīng)營(yíng)這兩個(gè)問(wèn)題上總是復雜化，制度越定越多，會(huì )議越開(kāi)越無(wú)聊，最終管理和經(jīng)營(yíng)都往往南轅北轍，從根本上就不利于形成積極的企業(yè)文化。

　　三．重視互聯(lián)網(wǎng)深度應用?，F在處于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每個(gè)人都知道互聯(lián)網(wǎng)，但并非每個(gè)人都重視對互聯(lián)網(wǎng)的應用。對于現在以及將來(lái)的患者來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)是他們求醫問(wèn)診的第一步，大多數的患者都是通過(guò)搜索引擎，除了有償推廣和優(yōu)化搜索，要確保我們及時(shí)的出現在他們搜索查詢(xún)中，應該還有其他的方式；其次，越落后的地區越應該重視互聯(lián)網(wǎng)的應用。

　　四.積極的直接面對群眾。小醫院不僅需要患者，也需要群眾?；颊呤莻€(gè)性，群眾是共性，我們需要患者，但更需要宣傳員。面對群眾展示積極一面的次數越多，彼此溝通的機會(huì )越多，改變群眾對民營(yíng)醫院一貫看法的幾率就越大，積極的直接面對群眾這本身就是一種營(yíng)銷(xiāo)。

　　五．事前準備要充足，做決策要果斷。其實(shí)，這一點(diǎn)我想表達的意思很簡(jiǎn)單：打的贏(yíng)就打,打不贏(yíng)立刻撤退；醫院不是傘沒(méi)必要硬撐著(zhù)，不要幻想奇跡出現。

　　總之，未來(lái)幾年小醫院在市場(chǎng)競爭中不會(huì )有春天，能堅持就是勝利，不堅持也不意味著(zhù)失敗，萬(wàn)一轉型成功了呢？做為醫院的經(jīng)營(yíng)者對此應該會(huì )有更深刻的感受。