從主觀(guān)方面分析，民營(yíng)醫院自身也存在著(zhù)大量的問(wèn)題，如被普遍反映的自律意識較差、醫療質(zhì)量不穩定、廣告宣傳不實(shí)等問(wèn)題，認同感差直接影響了民營(yíng)醫院在社會(huì )公眾中的形象和自身的健康發(fā)展。這些問(wèn)題的出現不能簡(jiǎn)單的歸結為急功近利和不講誠信，筆者認為重要的是分析產(chǎn)生這些問(wèn)題的背后：

　　除了前面說(shuō)過(guò)的各種外部環(huán)境所帶來(lái)的生存壓力之外，從自身角度來(lái)看民營(yíng)醫院普遍在決策、管理、創(chuàng )新、發(fā)展方面后天不足。

　　雖然相對于傳統公立醫院，民營(yíng)醫療機構顯得更具市場(chǎng)意識、服務(wù)意識、競爭意識，普遍注重宣傳、價(jià)格、服務(wù)等市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段的運用，機制也更靈活一些，為自己贏(yíng)得了一定的生存空間。

　　但這些尚處于較淺的層次，由于普遍缺乏現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和系統與發(fā)展觀(guān)念，所以在戰略上缺乏整體性、長(cháng)遠性規劃，不注重整體經(jīng)營(yíng)實(shí)力的培養，在具體運營(yíng)和管理上缺乏可持續性發(fā)展的內在機制，結果自然就表現為急功近利。實(shí)際上民營(yíng)醫院群體生存能力仍很脆弱，經(jīng)不起風(fēng)吹草動(dòng)，難以適應復雜的醫療市場(chǎng)形勢。綜合分析，民營(yíng)醫院在經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題主要集中在以下幾個(gè)方面：

　　一、沒(méi)有整體戰略和長(cháng)遠規劃

　　民營(yíng)醫院發(fā)展的戰略問(wèn)題，就是如何根據醫療市場(chǎng)環(huán)境和自身的條件，確定發(fā)展方向和目標，并為實(shí)現此目標進(jìn)行優(yōu)化資源配置、建立適合的管理結構和機制、制定實(shí)施策略和步驟，以其獲得有利的市場(chǎng)地位和可持續發(fā)展條件的問(wèn)題。其特征就是全局性、長(cháng)期性、穩定性、指導性、共享性。

　　沒(méi)有戰略是大多數民營(yíng)醫院難以長(cháng)大的最根本性的問(wèn)題，目前民營(yíng)醫院大多數是家族式管理，所謂戰略也只是一個(gè)僅存在于最高決策人自己腦子里的很模糊的概念，沒(méi)有經(jīng)過(guò)管理層的集體努力和系統分析，往往是見(jiàn)機行事，說(shuō)變就變了；

　　有的醫院倒是有所謂的戰略規劃文書(shū)，但卻沒(méi)有為實(shí)施戰略的內部諸要素作任何相應的部署和調整，結果根本進(jìn)入不了執行層面或者在執行過(guò)程中逐漸就無(wú)聲無(wú)息了；

　　有的醫院則把具體的一些計劃當作了戰略。2004年9月江蘇商報報道了南京多家綜合性民營(yíng)醫院出售轉讓的消息，為什么這種情況總是多出現于綜合性醫院呢？

　　筆者認為首先是定位問(wèn)題，一是投資者建院初衷是看到了民營(yíng)醫院的發(fā)展前景，但沒(méi)有分析整體醫療環(huán)境的種種制約因素和自身實(shí)力條件是否可以在“大而全”方面和實(shí)力雄厚的公立醫院相比具有競爭優(yōu)勢；

　　二是在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中單憑價(jià)格、服務(wù)優(yōu)勢不能體現自己的最大特色，形不成醫院的主要競爭力。

　　所以不少綜合性民營(yíng)醫院從一開(kāi)始就注定了夭折的命運，而大多數突出專(zhuān)科特色的民營(yíng)醫院也只是在醫療范圍上做出了定位，沒(méi)有整體戰略思考，缺乏科學(xué)、系統的規劃和高效的經(jīng)營(yíng)管理體制，不能有效利用現有資源把自己的特色充分發(fā)揮出來(lái)，所以即使維持下來(lái)，也難以做大。

　　二、管理滯后，運營(yíng)效率較低

　　民營(yíng)醫院的管理者從整體上講還缺乏現代醫院管理理念，管理的制度化、科學(xué)化、規范化方面明顯不足，多為家族式和經(jīng)驗式管理，

　?、俳M織結構過(guò)于簡(jiǎn)化，責權不明，一人多職、職權交叉現象較普遍；

　?、跇I(yè)務(wù)流程較亂，缺乏作業(yè)標準及相關(guān)管理制度，特別是在醫療質(zhì)量方面；

　?、酃芾碚咦儎?dòng)性大

　?、茚t院發(fā)展過(guò)分依賴(lài)領(lǐng)導者。

　?、葙Y源使用不合理導致成本較高。

　　雖然民營(yíng)醫院機制靈活，在醫院發(fā)展初期可能效益較高，但發(fā)展到一定時(shí)期和規模后，管理滯后必然會(huì )成為醫院進(jìn)一步壯大的束縛。

　　三、營(yíng)銷(xiāo)手段有限，過(guò)分依賴(lài)宣傳

　　近幾年關(guān)于民營(yíng)醫院因為違法廣告被曝光的事件屢有發(fā)生,2004年最受關(guān)注的如北京新興醫院,乾坤醫院等,有人用“成也廣告，敗也廣告”對民營(yíng)醫院興衰做了概括，筆者不想就民營(yíng)醫院廣告是否違法說(shuō)什么，廣告對于民營(yíng)醫院發(fā)展的作用之大是毋庸置疑的，但當前的問(wèn)題是：

　?、倜駹I(yíng)醫院經(jīng)營(yíng)嚴重依賴(lài)廣告的作用，而忽視多種營(yíng)銷(xiāo)手段的綜合運用；

　?、趦r(jià)格和服務(wù)只是在對抗公立醫院的初級競爭上有一定作用，是求生存的手段，卻不是發(fā)展的主要手段，2003年全國民營(yíng)醫療機構的診療人次數僅占醫療機構總診療人次數的2.7的事實(shí)可以很好的說(shuō)明問(wèn)題；

　?、蹎尉蛷V告宣傳而言也缺乏系統策劃，內容單一、投入盲目。

　　四、科研技術(shù)力量薄弱

　　民營(yíng)醫院普遍規模小，設備簡(jiǎn)單、技術(shù)力量薄弱，雖然其中也有擁有先進(jìn)檢測治療設備和高技術(shù)水平醫療人才的，但筆者認為科研水平和研發(fā)新產(chǎn)品的能力才是民營(yíng)醫院獲得永續發(fā)展的基石和長(cháng)久立身之本，民營(yíng)醫院不可能永遠只靠一兩個(gè)特效民間藥方過(guò)下去,但事實(shí)是極少有民營(yíng)醫院舍得把資金投入這個(gè)具有核心戰略地位的領(lǐng)域。

　　五、忽視人才培養，難以形成人才梯隊

　　民營(yíng)醫院依賴(lài)外聘人員而忽視自有人才隊伍的培養，業(yè)務(wù)骨干和學(xué)科帶頭人多是公立醫院退下來(lái)的，年事高，堅持下來(lái)是心有余而力不足，年輕醫技人員中高素質(zhì)的少。

　　加上民營(yíng)醫院的酬薪分配政策常常與年輕人關(guān)系不大，所以年輕人流動(dòng)性較大，這樣就形成一個(gè)人才怪圈：骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休者中進(jìn)行，形不成人才梯隊，這些都限制了醫院醫療質(zhì)量的提高。管理人才、營(yíng)銷(xiāo)人才也同樣存在這種問(wèn)題。

　　六、危機應對能力較差

　　已經(jīng)有無(wú)數曾輝煌一時(shí)的明星企業(yè)在一場(chǎng)突如其來(lái)的危機事件中轟然崩潰。如今這種情況已越來(lái)越多的出現在民營(yíng)醫院身上，很多醫院在媒體的揭發(fā)聲浪中或難以自拔或就此一蹶不振。做為醫療機構，民營(yíng)醫院首先要面對各種醫療風(fēng)險，作為自負盈虧的經(jīng)濟實(shí)體，還面臨各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，以及各種難以預料的社會(huì )風(fēng)險，常常經(jīng)不起媒體的一個(gè)負面報道便很快進(jìn)入“死亡快車(chē)道”。