CSO，合同銷(xiāo)售組織(ContractSalesOrganization,CSO)本來(lái)不是什么新鮮的概念，和兩票制、營(yíng)改增也沒(méi)有必然的關(guān)系，因為這是市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化分工的結果，是醫藥行業(yè)未來(lái)發(fā)展的主要趨勢之一。

　　國內外都有成功的CSO案例，比如，默沙東在裁減1200名銷(xiāo)售人員后，與一家專(zhuān)業(yè)CSOInVentivHealth簽約，幫助銷(xiāo)售科素亞（Cozaar）和海捷亞（Hyzaa）。而國內的康哲更是依靠代理進(jìn)口藥品起家，通過(guò)縱向、橫向一體化發(fā)展，如今都已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的CSO。

　　然而這一兩年醫藥行業(yè)CSO大熱，卻和兩票制、營(yíng)改增的政策推動(dòng)不無(wú)關(guān)系。

　　今年在思考CSO時(shí)，很多人的出發(fā)點(diǎn)是想解決兩票制帶來(lái)的高開(kāi)問(wèn)題，后來(lái)出現營(yíng)改增政策，發(fā)現更要命，但這只是第一步。隨著(zhù)對政策的了解，發(fā)現合規才是高懸于頭頂的達摩克利斯之劍，未來(lái)幾年的競爭，合規是要提上議事日程的，少了這環(huán)，遲早要出事。以前沒(méi)出事，算幸運，但這不代表未來(lái)?？纯磸偷腿A2.66億的罰單就知道，2009年的老賬翻出來(lái)，以上可以稱(chēng)為認識上的第二步。

　　合規，最為核心的是發(fā)票問(wèn)題，也是當務(wù)之急，但一研究發(fā)票、財稅管理要求，再看看行業(yè)現狀，其中產(chǎn)生的差距足以摧毀大半個(gè)行業(yè)。于是，我們提出基本的要求：每張發(fā)票背后一定要有真實(shí)的業(yè)務(wù)發(fā)生。

　　那么，問(wèn)題來(lái)了，如何設計和規劃真實(shí)的業(yè)務(wù)？規劃，不是編造、更不是臆斷，而是建立在行業(yè)特點(diǎn)和自身情況基礎上的設計。

　　對于藥品營(yíng)銷(xiāo)，我們思考，到底我們都在從事哪些活動(dòng)，我們每天都在干嘛？藥是怎么賣(mài)出去的？這些思考一一浮現在眼前?；诤侠硇院秃弦幮?，自己從事的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)需要進(jìn)行重新規劃，一是找到可以沖抵費用的真實(shí)活動(dòng)，二是審視無(wú)法出票的無(wú)票費用，三是基于前兩點(diǎn)，進(jìn)行合規性重構。到了第三步，CSO的業(yè)務(wù)不是去解決財務(wù)問(wèn)題，而是重新去發(fā)現真正營(yíng)銷(xiāo)。

　　未來(lái)的CSO肯定不只是分類(lèi)分工，也會(huì )出現分層。

　　最底層的，就是到處去找票，然后弄幾份協(xié)議，補充點(diǎn)資料把廠(chǎng)家的費用返回來(lái)，這顯然是不夠的。這最多只能解決目前拿出費用的問(wèn)題，而不能解決長(cháng)期永續合規問(wèn)題。

　　第二類(lèi)的CSO，知道要做點(diǎn)真實(shí)的業(yè)務(wù)，把日常工作打包、項目化。比如，醫生拜訪(fǎng)、商業(yè)拜訪(fǎng)等等工作可以當做市場(chǎng)調研；偶爾組織點(diǎn)科室會(huì )，搞搞活動(dòng)，也都是真實(shí)發(fā)生的業(yè)務(wù)，有協(xié)議、拜訪(fǎng)記錄、執行表、整套會(huì )議流程合規。然后在此基礎上尋求增值部分的傭金收益。

　　這類(lèi)CSO，有人覺(jué)得已經(jīng)做的不錯，但離目標還是有距離！因為著(zhù)眼點(diǎn)還是放在票務(wù)、合規問(wèn)題。但是就連這個(gè)基本要求，很多人還都做不到。

　　試想，做藥品營(yíng)銷(xiāo)的，或CSO，目的在于幫助上游廠(chǎng)商最可大可能銷(xiāo)售出藥品，你的安身立命的根本不在合規，而在于營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。此時(shí)，度過(guò)了合規門(mén)檻的一類(lèi)人，開(kāi)始思考如何將營(yíng)銷(xiāo)效率增強，達到效果最佳。這難道不是CSO的最終目標？

　　合規的構建，是對之前十幾二十年不合規留下的隱患的排除，掃清地雷，給自己留條活路，是必要條件，而非CSO的終極目標。

　　CSO的最終目標是要在合規的前提下，在有限的資源條件下，進(jìn)行各類(lèi)資源的充分整合，包括進(jìn)行產(chǎn)品的篩選、產(chǎn)品對應的營(yíng)銷(xiāo)外包服務(wù)的設計與承接、營(yíng)銷(xiāo)方式的創(chuàng )新。對了，說(shuō)的營(yíng)銷(xiāo)方式的創(chuàng )新了，CSO就是干營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的，自己不創(chuàng )新，難道還像從前那樣拼費用、拼客情關(guān)系？

　　不管兩票制還是N票制，也不管營(yíng)改增還是什么稅制改革，大家思考，代理商也好，銷(xiāo)售也好，自己得以存活市場(chǎng)的最根本是什么？醫藥市場(chǎng)亂象頻出，估計這一點(diǎn)，大家不會(huì )有意見(jiàn)。

　　市場(chǎng)上什么人都有，有人做純銷(xiāo)的，招商的，有人靠干包打聽(tīng)也能活下來(lái)的，還有人賺點(diǎn)差價(jià)來(lái)糊弄上下游的，這叫行業(yè)生態(tài)，良莠不齊，總之，養活了據說(shuō)是300萬(wàn)人（當然，這個(gè)數字值得商榷）。

　　做招商的，不喜歡代理商吹牛逼，說(shuō)自己全省所有醫院都能做，遇到這樣的人，直接扭頭就走，拉黑。代理商，也不喜歡廠(chǎng)家的招商的區域經(jīng)理、老總，牛逼哄哄的，一上來(lái)就提高昂的保證金、首批提貨、或者一拍腦袋，說(shuō)個(gè)數字，你根本無(wú)法接受，甚至，明里暗里讓你給點(diǎn)好處。

　　政策與市場(chǎng)現狀完全是相互映照，有什么樣的政策，就有什么樣的市場(chǎng)，反過(guò)來(lái)也是。政策寬松，你好我好大家好，但總有一部分人群會(huì )因此受損，比如藥價(jià)的虛高，或者虛低，這也是行業(yè)現狀。

　　政策嚴了，比如兩票制一來(lái)，切斷廠(chǎng)家與不具備商業(yè)配送能力或資格的代理商的藥品交易鏈條，代理商被切斷藥品交易鏈條，但不意味著(zhù)就會(huì )失去飯碗，這要看代理商能存在市場(chǎng)上的最根本的因素是什么？是利用信息不對稱(chēng)賺點(diǎn)差價(jià)嗎？是利用和某領(lǐng)導的關(guān)系獲得點(diǎn)消息嗎？

　　歸根結底，不管兩票還是N票，不管二次議價(jià)還是GPO，藥品營(yíng)銷(xiāo)的最根本核心仍然是：1是否具有臨床專(zhuān)家資源。2是是否具備專(zhuān)業(yè)化的推廣能力？3是是否具有各項市場(chǎng)要素的整合能力？

　　兩票制+營(yíng)改增政策襲來(lái)，既是危又是機，抓緊時(shí)間先解決合規體系的構建，搶在政策真正落地之前做好布局。

　　第一步，合規為先而非那幾張發(fā)票，先安然渡過(guò)。合規問(wèn)題解決，先活下來(lái)，可以為后面贏(yíng)得喘息的機會(huì )，利益先放一放，別人膽子大，敢于挑戰風(fēng)險偏愛(ài)富貴險中求，不是沒(méi)有可能，但不是主流。

　　第二步，構建好整個(gè)CSO的架構，這個(gè)架構不一定都是代理商自我搭建，廠(chǎng)家也應當根據政策的要求和自身情況，緊緊圍繞交易結構的變化而設立。未來(lái)藥品營(yíng)銷(xiāo)最核心的利益相關(guān)方：廠(chǎng)家、商業(yè)、CSO，將成三角結構各有不同角色和職能。三者應該順應時(shí)代的趨勢共建工商一體的三角聯(lián)盟，在合規的前提下發(fā)揮各自的價(jià)值。

　　第三步，在三角結構中最重要的產(chǎn)品將成為聯(lián)系三方最為重要的紐帶，但什么是好產(chǎn)品？過(guò)去的三因素判斷法：獨家+醫保+空間好，不是沒(méi)有道理，但顯得粗糙而顯得沒(méi)有意義（正確的廢話(huà)）。

　　特別是在新藥審批制度改革、一致性評價(jià)、市場(chǎng)準入、醫保支付、臨床使用管理等多個(gè)政策的相互作用下，要真正判斷一個(gè)品種的優(yōu)劣比與以往相比需要投入更復雜的專(zhuān)業(yè)分析。而在三角關(guān)系的共同作用下，一個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)力的體現，也絕非廠(chǎng)家市場(chǎng)部門(mén)單方面的設計策劃就能體現，CSO在未來(lái)的市場(chǎng)推廣中，將發(fā)揮更多、更重要的作用。

　　以上話(huà)題，我們將于8月19-20日在廣州舉辦《兩票制下的營(yíng)銷(xiāo)合規整體解決方案》研討會(huì )中層層落地、個(gè)性定制。四大模塊20多個(gè)落地單元，不斷升級解決方案，提升解決效能。