王一帆離開(kāi)樹(shù)蘭（杭州）醫院（浙江大學(xué)國際醫院）的時(shí)候，這家醫院的運營(yíng)管理較籌建時(shí)已經(jīng)煥然一新。

　　2015年他加入樹(shù)蘭的時(shí)候，醫院還在籌建階段，整個(gè)部門(mén)除他之外只有一位同事，內部的運營(yíng)管理、外部的營(yíng)銷(xiāo)渠道，都是空白。“醫院后來(lái)的門(mén)診及科室運營(yíng)分析會(huì )、品牌推廣活動(dòng)，渠道建設等等，都是一步一步從零搭建起來(lái)的。”王一帆感慨地回憶道。

　　離開(kāi)的時(shí)候，運營(yíng)中心已發(fā)展到17位同事，無(wú)論是醫院的外營(yíng)銷(xiāo)體系，還是醫院的科室運營(yíng)分析體系，都已基本成形，為醫院的發(fā)展做了強有力的鋪墊。而正是在這兩年，在醫院的全體同仁努力下，樹(shù)蘭醫院無(wú)論是在門(mén)診量，住院（手術(shù)）量和收入都創(chuàng )造了中國民營(yíng)醫療發(fā)展速度的奇跡。

　　在來(lái)到樹(shù)蘭前，他在博愛(ài)集團服務(wù)過(guò)近十年，并作為品牌總監及醫院籌建人員，全程參與了國內第二家從事心胸疾病診療的非公立三級專(zhuān)科醫院——上海遠大心胸醫院的開(kāi)業(yè)，及后續醫院的運營(yíng)推廣。

　　回顧過(guò)去多年的從業(yè)經(jīng)歷，王一帆認為：“任何醫院的發(fā)展都不能太重營(yíng)銷(xiāo)，還是要回歸醫療的本質(zhì)，無(wú)論從市場(chǎng)層面，還是醫院自身的運營(yíng)層面。”

　　針對市場(chǎng)和運營(yíng)兩個(gè)層面，《醫學(xué)界》同他進(jìn)行了深入探討。

　　王一帆，蘇州大學(xué)管理學(xué)碩士，十余年醫院運營(yíng)管理實(shí)戰經(jīng)驗，現任英國國際醫療集團中國區商業(yè)總監，主要負責中國區的醫院市場(chǎng)和配合英方做醫院的運營(yíng)管理。在加入現在服務(wù)的單位之前，曾歷任樹(shù)蘭醫療浙江大學(xué)國際醫院運營(yíng)中心總監，上海遠大心胸醫院品牌總監等職位，擁有豐富的一線(xiàn)實(shí)戰和管理經(jīng)驗。

　　招攬患者，營(yíng)銷(xiāo)和渠道不是最重要的事

　　在王一帆看來(lái)，醫院的運營(yíng)管理歸根結底有三大中心：一是醫生，二是患者，三是流程，“有合格的醫生，有合適的患者，再加上適當的流程，使醫患之間完成一個(gè)交互，并最終達到一個(gè)醫療服務(wù)的閉環(huán)。”

　　但當下，無(wú)論在醫生還是患者層面，各家醫院都面臨種種問(wèn)題。

　　“患者層面的問(wèn)題，在于醫院覺(jué)得患者不夠。”這種“不夠”，不僅是病人數量，也包括病人的質(zhì)量。

　　他提起上海一家非常有名的三甲醫院，心內科人滿(mǎn)為患，而且該科主任也是比較有知名度的心內專(zhuān)家，但受滬上其他心內科強院的影響，來(lái)的病人多半病情并不復雜，以常規開(kāi)藥為主，“他們主任也很愁，總在想辦法提高水平和知名度，甚至親自到醫院周?chē)?公里范圍內的社區醫院，跟社區醫院的小醫生們打交道，以招攬高質(zhì)量的疑難病人。”

　　而政策的變化讓“缺病人”的醫院和科室更加捉襟見(jiàn)肘。

　　比如各地都在大力推行的分級診療制度，一旦徹底落地，小病患者不再去大醫院，對那些缺乏“優(yōu)質(zhì)病人”的大醫院，將是巨大的沖擊。

　　再如藥品零加成與器械加成的不斷降低，其倒逼著(zhù)醫院不能再走“開(kāi)藥賺錢(qián)”的老路，必須通過(guò)增強技術(shù)水平、提高手術(shù)等服務(wù)的難度，才能吸引病患，“其實(shí)即使沒(méi)有零加成，藥占比太高等問(wèn)題也會(huì )影響醫院的利潤，降低患者滿(mǎn)意度，醫院管理者應當找到科室長(cháng)遠利益與短期目標之間的平衡。”王一帆說(shuō)。

　　怎樣才能獲得盡可能多的“優(yōu)質(zhì)病人”呢？王一帆根據自己的經(jīng)驗，總結出了一套“5步走”的方法論：

　　1、找準定位

　　A.主要是指主要服務(wù)哪個(gè)層面的病人？是醫保病人為主，還是以自費病人為主？

　　B.病人的區域來(lái)源是哪些？是周?chē)?公里還是整個(gè)城市，或是全省乃至全國病人？

　　C.病人來(lái)了如何對醫療服務(wù)進(jìn)行定價(jià)？是同一定價(jià)同一醫療服務(wù)流程，還是不同定價(jià)不同醫療服務(wù)流程？

　　2、科室規劃設計

　　不同的科室在醫院發(fā)展過(guò)程中的定位是不一樣的，但大致可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是為醫院提供基礎門(mén)診量的，如普通心內科，中醫康復科等，另一類(lèi)是為醫院提供優(yōu)質(zhì)病人的，如骨科，手外科，婦產(chǎn)科等。作為醫院運營(yíng)管理人員，需從整體層面來(lái)考量醫院病人的質(zhì)與量如何均衡的布局問(wèn)題。

　　3、找準突破口

　　面對眾多的同行，如何在其中脫穎而出？如何讓患者在需要找想要的醫療服務(wù)時(shí)，就能一下子想起我們醫院？對有核心技術(shù)的科室，應如何出牌？面對技術(shù)水平都是一般的科室，又如何打好組合牌？處理好這些問(wèn)題的關(guān)鍵就在于找準突破口。

　　4、品牌建設

　　品牌建設至少包括，醫院品牌，醫生品牌和患者品牌

　　5、構建渠道

　　一個(gè)好的渠道可以覆蓋醫院眾多的潛在目標病人，輔助實(shí)現當病人有需要時(shí)，發(fā)現“剛好”我們就在他身邊。

　　“而實(shí)際上以上種種方式方法，是醫院運營(yíng)的一個(gè)外層體現，里層則是對醫院內部的運營(yíng)管理，包括對醫生的運營(yíng)，對患者的管理，及恰當的運營(yíng)流程。只有這些都做到位了，才能做到醫院外與內的有機良性互動(dòng)與發(fā)展。否則單獨的強調片面的，效果都會(huì )打折扣。”王一帆說(shuō)。

　　“醫院要長(cháng)期保持良好發(fā)展，還是要能主動(dòng)吸引病人。“

　　把醫生服務(wù)好，患者自會(huì )被留住

　　那么，什么是醫院保持良好發(fā)展的基礎呢？

　　王一帆給出的答案是“醫生”，“醫生的服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)水平某種程度上決定了患者的數量和水平。”

　　但如今，不少醫院在管理醫生方面存在著(zhù)問(wèn)題和困惑，一是調動(dòng)不起醫生的積極性，二是難以通過(guò)量化的方式評判醫生工作的好壞。

　　“這些問(wèn)題其實(shí)不難解決，只是很多醫院的運營(yíng)太粗糙，他們也許有財務(wù)報表，但缺少具體的分析，體現不出各個(gè)醫生對科室和醫院的貢獻。”

　　王一帆談起他在樹(shù)蘭時(shí)的做法。浙江大學(xué)國際醫院設有專(zhuān)門(mén)的運營(yíng)中心，借鑒的是臺灣的科室專(zhuān)科運營(yíng)助理制度并根據醫院的具體情況進(jìn)行了調整。通過(guò)這些科室運營(yíng)助理，幫助科室主任對自己分管的科室、醫生做運營(yíng)分析，每月開(kāi)一次運營(yíng)分析會(huì )，從數據層面通過(guò)量化的方式把各個(gè)醫生的對科室的貢獻、科室的整體業(yè)績(jì)及對醫院的貢獻、以及通過(guò)數據發(fā)現的問(wèn)題等都一一呈現出來(lái)，并通過(guò)討論形成下一階段要解決的問(wèn)題和工作重點(diǎn)。

　　一目了然的分析圖表可以清楚看出不同醫生的表現，“有的醫生特別擅長(cháng)病人溝通，有的醫生擅長(cháng)手術(shù)但不太擅長(cháng)跟病人溝通，通過(guò)恰當的工作安排，既能提高醫院效率，對個(gè)人也有好處。”王一帆說(shuō)，“如果一個(gè)醫生不擅長(cháng)門(mén)診溝通，而總把他讓他到門(mén)診去，他可能會(huì )對病人不耐煩，自己也不舒服，對醫院在病人心目中的形象也會(huì )打折扣。”

　　醫生作為個(gè)體的“不舒服”值得醫院關(guān)注嗎？在王一帆看來(lái)，答案是顯而易見(jiàn)的。事實(shí)上，如今已經(jīng)有一部分民營(yíng)醫院轉變了發(fā)展思路，即從原先“花大力氣找病人”到逐漸“愿意把錢(qián)花在醫生身上，讓醫生吸引患者”。

　　“但很多醫院目前還沒(méi)有這個(gè)意識。”他感嘆道，“醫院必須把醫生作為保持良好業(yè)績(jì)的基礎，才能凸顯出醫生的價(jià)值，讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。只要醫院把醫生服務(wù)好了，醫生自然會(huì )把病人留住。”