李剛作為骨衛士醫生集團聯(lián)合創(chuàng )始人、董事、總裁，既是醫生集團的參與者，又是實(shí)踐者，他在醫生集團投資運營(yíng)的過(guò)程中也遇到的一些困難，在第三屆中國醫生集團大會(huì )上，他分享了骨衛士醫生集團在發(fā)展中遇到的問(wèn)題與解決問(wèn)題的經(jīng)驗。

　　李剛說(shuō)：“共謀、共生、共贏(yíng)是我們骨衛士醫生集團的經(jīng)營(yíng)理念，今天的大會(huì )，我們所有醫生集團匯聚在一起，我們也應該秉承這樣一個(gè)理念。”

　　五項改革共謀醫生集團發(fā)展路

　　國務(wù)院于2016年12月27日發(fā)布了《關(guān)于印發(fā)“十三五”深化醫藥衛生體制改革規劃的通知》（國發(fā)〔2016〕78號），其中分別從醫療、醫藥、醫保三個(gè)角度進(jìn)行了闡述，這里面比較核心的問(wèn)題，還是集中在醫療資源的總量供給不足、資源分配不均衡、補償機制扭曲等方面。其次，在醫藥、醫保方面也是存在一定的問(wèn)題。未來(lái)五年，我國醫療產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大的趨勢是什么樣的？李剛認為，主要是由五個(gè)部分構成。

　　第一個(gè)，供給側改革。“十二五”期間，政府主要是圍繞供給側改革在開(kāi)展工作，也分別從?；?、強基層和建機制分別做了一些工作。隨著(zhù)我國的“十三五”規劃的出臺，政府根據改革規劃，要做分級診療、新的醫院管理制度建設、全民醫保、藥品供應保障制度、綜合監管的服務(wù)，以及開(kāi)展公立醫院改革等工作。

　　“在社會(huì )上，無(wú)論是學(xué)者，還是醫院院長(cháng)，抑或醫療體制里面的人，對這些改革持否定意見(jiàn)和不同看法的人特別多，尤其是前兩項，分級診療和公立醫院的改革，很多公立醫院的院長(cháng)說(shuō)這個(gè)事情根本就做不成，不可能做成，因為什么呢？那就是這其中的利益關(guān)系特別的復雜，存在很多的阻力。醫生集團想要有一個(gè)好的發(fā)展方向，最重要的是兩個(gè)方向：一個(gè)是人事制度改革，讓醫生會(huì )流動(dòng)起來(lái)，另一個(gè)是多元化辦醫，讓民營(yíng)醫院機會(huì )越來(lái)越多。”李剛如是說(shuō)。

　　第二，醫療改革?；趪掖蟮恼呤敲駹I(yíng)醫療和基層醫療，未來(lái)在政府監管會(huì )有一個(gè)很明確的制度，屆時(shí)，第三方醫療體系考核評價(jià)將是一個(gè)非常好的投資機會(huì )。

　　第三，醫藥改革。作為醫生集團，其實(shí)就是在做供應鏈相關(guān)的工作。因為醫生集團的營(yíng)收是多元化的，所以從供應鏈改革入手也是大勢所趨。

　　第四，醫保改革。我國推行醫保政策，其中有一些很重要的角色，就是商業(yè)機構、保險機構、有機會(huì )參與社會(huì )醫保的經(jīng)辦等，這是比較好的投資機會(huì )，還有醫療職業(yè)險也是一個(gè)好的發(fā)展方向。

　　第五，人事制度改革。公立醫院的人事制度改革關(guān)乎到公立醫院的醫生，更關(guān)乎到公立醫院的發(fā)展和存亡，同時(shí)，也關(guān)乎醫生集團，如果沒(méi)有相應的人事制度的改革，醫生集團也不可能召集更多的人。

　　挑戰與機遇并存

　　醫生集團在未來(lái)面對著(zhù)威脅和挑戰，同時(shí)也有機遇。醫生集團的發(fā)展要探測到醫改的核心，再者醫生集團也是資源配置的必由之路。根據中信證券的報告，醫生集團能為醫生帶來(lái)患者資源、品牌效應、風(fēng)險防范、資源共享四個(gè)方面的好處。而作為醫生集團，應該怎么做，圍繞哪幾個(gè)方面做，應該做到什么程度，李剛認為要做好這些，主要有四個(gè)重要競爭力模型：

　　第一是技術(shù)水平，醫生集團中的醫生的技術(shù)水平一定要很高，至少要比合作的醫院，比托管的醫院的水平要好，要有醫生集團自己獨特的特點(diǎn)。

　　第二是人才結構，如果做一個(gè)醫生集團，必須有醫生團隊和運營(yíng)管理團隊兩者結合，共同發(fā)展，以企業(yè)化的運營(yíng)做醫生集團才能做好。

　　第三個(gè)是管理制度，一方面是管理體系，制度流程，一些標準化，另一方面是相應的激勵機制和專(zhuān)家的利益分配方式。

　　第四個(gè)是商業(yè)模式，如果沒(méi)有一個(gè)好的商業(yè)模式，即吸引不了投資者，也不一定會(huì )賺錢(qián)，即便賺了錢(qián)也無(wú)法搞擴張，所以擴張能力和商業(yè)模式有很大的關(guān)系。

　　這四點(diǎn)構成了醫生集團的核心競爭力和架構，是一個(gè)價(jià)值評估的模型。

　　醫生集團面臨的挑戰來(lái)自于內部和外部，內部壓力比如說(shuō)優(yōu)秀的醫生非常匱乏，但比醫生更匱乏的是運營(yíng)管理人才，究其原因是醫療運營(yíng)管理人才大部分都進(jìn)入了公立醫院，不愿意出來(lái)。

　　再者，就算他真的來(lái)了醫生集團也不一定用得上，因為大家的思想觀(guān)念不一樣，培養的人才不一樣，所以要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合。第三個(gè)是莆田系系出來(lái)一些醫療運營(yíng)管理的人才，他們在文化、理念方面要進(jìn)行融合之后才能吸納過(guò)來(lái)。

　　醫療的文化和企業(yè)文化是有差異的，包括在經(jīng)營(yíng)方面理念方面都是不同的，所以如何讓企業(yè)文化和醫生集團有效的融合，大家互相理解互相支持，這是醫生集團內部的挑戰。資金對于醫生集團的重要性是不言而喻的，缺少資金醫生集團就無(wú)從談發(fā)展。

　　再者，面對投資者的種種要求也是對醫生集團的一個(gè)挑戰。

　　對于醫生集團來(lái)說(shuō)，來(lái)自外部的壓力和挑戰：

　　第一個(gè)是政策的變化和法律法規的合規性。比如醫生集團有無(wú)營(yíng)業(yè)執照是否合規？

　　第二個(gè)是業(yè)務(wù)的不穩定性，醫生集團早期是以輕資產(chǎn)形式運營(yíng)，大多數是依附于當地技術(shù)、管理比較落后的醫院，其中就有一些醫院不遵守合同，這對醫生集團是一個(gè)外部挑戰。

　　第三個(gè)是資金實(shí)力，現在，大財團、行業(yè)巨頭也在做醫生集團，這對于其他的醫生集團來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常大的挑戰。

　　關(guān)于醫生集團發(fā)展趨勢與機遇，李剛這樣說(shuō)：“醫生集團的發(fā)展趨勢，我認為第一個(gè)是醫生集團的數量會(huì )快速增加。第二個(gè)馬太效應很快會(huì )顯現出來(lái)，會(huì )有一些行業(yè)開(kāi)始整合淘汰，出現專(zhuān)科行業(yè)的巨頭。第三個(gè)資本和產(chǎn)業(yè)驅動(dòng)的醫生集團的集團，應該快速發(fā)展和出現。

　　“而發(fā)展機遇主要有三點(diǎn)，第一要學(xué)會(huì )和“土豪”作朋友，不能成為敵人，形成業(yè)務(wù)合作伙伴，進(jìn)而使自己的醫生集團快速發(fā)展壯大，把我們自己的業(yè)務(wù)快速做起來(lái)。第二要懂得包裝與宣傳，把醫生集團做好，就能有機會(huì )獲得的投資。第三是要形成醫生集團和醫院的協(xié)同和聯(lián)合。”

　　五年規劃成就中國最好的骨科醫生集團

　　骨衛士經(jīng)過(guò)一年多的發(fā)展，目前已經(jīng)形成了一定的規模，在業(yè)界也有一定的口碑，在發(fā)展過(guò)程中也遇到了不少挑戰，但目前，骨衛士已經(jīng)擁有了自己的全職專(zhuān)家。同時(shí)，他們也在布局線(xiàn)下的醫院，今年將完成兩家醫院的實(shí)體布局。

　　任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，內在的凝聚力和動(dòng)能，在于企業(yè)發(fā)展的理念，骨衛士的發(fā)展理念有三個(gè)理念，第一是3S理念，第二是3C理念，第三個(gè)是3E理念，3S理念就是骨衛士醫生集團服務(wù)于患者、醫生和醫院，這也創(chuàng )立骨衛士的初衷。3C理念是經(jīng)營(yíng)理念，就是共謀、共生和共贏(yíng)。3E理念是經(jīng)營(yíng)的核心，就是骨衛士要成為學(xué)科建設專(zhuān)家、運營(yíng)管理專(zhuān)家和病源管理專(zhuān)家。

　　骨衛士未來(lái)五年的業(yè)務(wù)布局，向著(zhù)多元化和集團化的布局發(fā)展，向著(zhù)多產(chǎn)業(yè)發(fā)展。骨衛士醫生集團發(fā)展的戰略和目標內容主要為：第一是青年近衛軍戰略，這是對后備人才，儲備人才的培養。第二個(gè)是文化創(chuàng )新戰略，就是讓企業(yè)文化和醫療文化有效融合。第三個(gè)是醫教研一體化，這是與產(chǎn)業(yè)布局相關(guān)的。第四是輕重結合的戰略，既做醫療合作，也做實(shí)體醫院。第五是專(zhuān)科中心戰略，要打造幾個(gè)核心專(zhuān)科，發(fā)展醫生集團學(xué)術(shù)專(zhuān)科的能力。第六是開(kāi)放合作戰略，與專(zhuān)家之間形成多種合作模式。

　　“我們發(fā)展的目標是什么呢？首先，我們既然做了一個(gè)醫生集團，既然做骨科，我們就有一個(gè)宏偉目標，我們一定要做中國最好的骨科醫生集團。其次是集團化發(fā)展，基于醫生集團的業(yè)務(wù)布局和總體規劃，一定要做集團式的發(fā)展。第三是做連鎖式的發(fā)展，在集團化的背景下，我會(huì )在全國各個(gè)地區，甚至可能在更大的區域里面，去做連鎖式的發(fā)展，這個(gè)連鎖和傳統拿牌照不太一樣。”李剛說(shuō)。