中國醫院改革：環(huán)境變化給大型公立醫院帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)新挑戰

　　一直以來(lái)，中國對于公立醫院的定位中包含著(zhù)很多的公益性成分。但是醫護人員作為這個(gè)“公益性質(zhì)”醫療服務(wù)的提供者，他們的訴求卻被忽視，醫院的利益分配機制無(wú)法體現出醫療工作者的社會(huì )價(jià)值，醫療工作者的收入過(guò)低，這是一直以來(lái)普遍存在的問(wèn)題。

　　當前中國醫療改革已經(jīng)觸及醫院的核心：收入來(lái)源和收入分配模式。在收入來(lái)源上，目前占公立醫院約40%收入的藥品加成將逐步被禁止；在收入的分配上，鼓勵公立醫院建立多勞多得的收入分配制度并提高醫務(wù)人員的薪酬。這樣的政策導向，給公立醫院的經(jīng)營(yíng)提出了難題：一方面，公立醫院需要尋找新的收入來(lái)源來(lái)彌補目前藥品加成收入的損失；另一方面，醫院迫切需要作一些戰略性調整，以滿(mǎn)足各項政策及醫院運營(yíng)的需求。

　　普華永道思略特基于對中國醫療行業(yè)的變遷和其他國家地區醫院經(jīng)營(yíng)模式的深刻理解，提出了一些初步建議，希望引發(fā)醫療機構管理人員的思考，促成改變，從而逐步提升醫院及醫護人員的社會(huì )價(jià)值。

　　短期建議：破解醫院的績(jì)效管理和分配瓶頸

　　公立醫院的事業(yè)單位性質(zhì)

　　中國目前的公立醫院是事業(yè)單位性質(zhì)，由于醫療服務(wù)定價(jià)低，財政撥款不能完全補償醫院的收入，目前中國公立醫院約40%的收入來(lái)自于藥品加成。在一定的總收入下，目前公立醫院實(shí)行崗位績(jì)效工資制度。崗位績(jì)效工資主要由基本工資、獎金及福利等三部分構成，其中基本工資由崗位及級別決定，因此為固定部分；而福利則是由相關(guān)法規及院方?jīng)Q定，也可視為固定薪酬，只有獎金部分來(lái)源于科室績(jì)效，可作為浮動(dòng)薪酬。

　　在這樣的薪酬結構下，一方面，醫務(wù)工作的工作積極性被壓抑；另一方面，由于績(jì)效薪酬很大程度上來(lái)自于各個(gè)科室的藥品、試劑和器械加成，也從一定程度上滋生過(guò)度醫療或者不合規的現象。

　　公立醫院薪酬體制改革的嘗試

　　在公立醫院改革的大環(huán)境下，部分地區和醫院已經(jīng)進(jìn)行了一些人事和薪酬體系的改革，例如，深圳已率先在新建市屬醫院全面取消編制，按照崗位管理模式采取全員聘用，成為全國首個(gè)吃“螃蟹者”。與此同時(shí)，深圳將公立醫院補償由原來(lái)服務(wù)收費、藥品加成收入和政府補助三個(gè)渠道，改為服務(wù)收費和政府補助兩個(gè)渠道，在公立醫院真正實(shí)現公益性回歸的同時(shí)，加大了政府對于醫院的補助。有數據表明，2015年，深圳全市公立醫院的財政補助收入占其總收入的比例已從2009年的17.2%提高到了2015年的28.5%。

　　美國醫生的薪酬體系和借鑒意義

　　在美國，醫生始終是一個(gè)高收入群體。美國醫生平均年薪在20萬(wàn)美元（合人民幣約140萬(wàn)）左右，技術(shù)高的主治醫生年薪甚至可以高達50萬(wàn)美元（合人民幣約350萬(wàn)）以上；薪酬水平為社會(huì )平均工資的3～8倍。在薪酬結構上，包含基本工資及績(jì)效獎勵，基本工資所占比重大，約為70%-85%，績(jì)效獎勵占約15%-30%。

　　美國醫生的薪酬體系設計遵循四個(gè)主要的原則：薪酬與服務(wù)結構掛鉤、獎勵質(zhì)量和病患滿(mǎn)意度、建立個(gè)人責任制度、鼓勵合作和團隊精神。在這樣的原則下，美國醫生的考核指標主要分為定量指標和定性指標。主要的定量指標包括：診療數量、病人訪(fǎng)問(wèn)次數等；主要的定性指標包括：服務(wù)質(zhì)量、病人滿(mǎn)意度、社區貢獻等。

　　對中國大型醫院醫護人員薪酬體系的設想

　　總體而言，從其它國家的先進(jìn)經(jīng)驗來(lái)看，醫護人員的薪酬大多介于固定薪酬與浮動(dòng)薪酬之間，形成一個(gè)相對有效的激勵機制，發(fā)達國家（如美國）更多采用固定薪酬激勵（以底薪為主），而發(fā)展中國家則較多使用浮動(dòng)薪酬（獎金）激勵。我們認為，無(wú)論以固定薪酬還是浮動(dòng)薪酬為主，中國公立醫院未來(lái)的薪酬設計都應該滿(mǎn)足幾項重要原則。

　　涉及薪酬的績(jì)效考核指標應該與國家政策要求以及醫院總體經(jīng)營(yíng)目標相符；

　　定性指標與定量指標相結合，質(zhì)量指標與數量指標相結合；

　　重視團隊協(xié)作的分配模式，而非個(gè)人英雄主義；

　　浮動(dòng)薪酬與個(gè)人績(jì)效掛鉤，鼓勵“多勞多得”、“優(yōu)勞優(yōu)得”，充分調動(dòng)個(gè)人積極性；

　　浮動(dòng)薪酬占總薪酬的比重應根據不同科室、不同工作性質(zhì)有所區分，不能一概而論；

　　浮動(dòng)薪酬的計算方式不可過(guò)于復雜，應在公平的基礎上簡(jiǎn)單明了；

　　醫療安全為首要準則，避免醫護人員“炒短線(xiàn)”。

　　基于以上原則，思略特認為未來(lái)醫院的收入分配制度首先需要根據不同工作性質(zhì)有所區分。

　　需要注意的是，無(wú)論醫院管理方采用什么類(lèi)型的薪酬績(jì)效設計體系，IT系統的建立與完善將是薪酬體系實(shí)施與落地的堅實(shí)基礎，因為所有醫護人員的相關(guān)績(jì)效指標的制定與達成都需要完善的IT系統實(shí)現信息的記錄與共享。

　　中長(cháng)期建議：留存收益的增加及運營(yíng)效率的提升

　　在中長(cháng)期，我們認為大型公立醫院可以嘗試一系列舉措以實(shí)現留存收益的增加及運營(yíng)效率的提升，以實(shí)現根本上的“開(kāi)源節流”，包括：公立醫院與民營(yíng)資本的合作、專(zhuān)注高價(jià)值服務(wù)和提高運營(yíng)效率、嘗試藥房和檢驗外包、尋求外部合作及社會(huì )捐助等。

　　總結：中國醫院改革是挑戰，也是機遇

　　中國目前的醫院改革，是挑戰，但同時(shí)更是機遇。中國的醫療系統已經(jīng)無(wú)法按原狀長(cháng)期運行，改革勢在必行。大型公立醫院在這樣的形勢下，在迎接挑戰的同時(shí)更應該視其為改變自身經(jīng)營(yíng)現狀、增加收入、改進(jìn)薪酬制度、提升運營(yíng)效率的新機遇。大型公立醫院應該積極探索適合自身的轉型方式，并將成功經(jīng)驗進(jìn)行業(yè)內交流，從而建立一個(gè)醫院、醫護人員和病人三方共贏(yíng)的公立醫院經(jīng)營(yíng)模式。