康寧醫藥公司（化名）是某省城一家中等規模的醫藥批發(fā)企業(yè)，年銷(xiāo)售額約5億元，經(jīng)營(yíng)著(zhù)300多個(gè)品種，70%是基藥低價(jià)藥和大宗普藥。在省城上百家醫藥公司中，康寧并不怎么顯眼，但經(jīng)營(yíng)思路比較獨特，在大家做幾千個(gè)品種的時(shí)候，他們只做幾十個(gè)廠(chǎng)家的品種，并且大多是省內獨家代理或獨家經(jīng)銷(xiāo)，操作上也和別的公司不一樣，弱化配送，專(zhuān)注終端——即上游抓廠(chǎng)家品種，下游主攻終端客戶(hù)，掌控了省內12個(gè)地級市及50多個(gè)縣級醫藥公司的分銷(xiāo)渠道。

　　在以往沒(méi)有實(shí)行“兩票制”時(shí)，康寧負責拿品種，分銷(xiāo)給全省各地的經(jīng)銷(xiāo)商，自己則組建了一支近百人的終端拉單隊伍，做好基層醫療機構和藥店診所的終端促銷(xiāo)工作，拿到訂單交給配送商。也就是說(shuō)，如果哪家經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)不到位，康寧公司隨時(shí)可以調整經(jīng)銷(xiāo)商，因為終端客戶(hù)掌握在公司手上。

　　如今，全省醫療機構實(shí)行“兩票制”（包括鄉鎮衛生院和村級診所），使得省內60%以上做基藥低價(jià)藥配送的醫藥公司一時(shí)難以適應，業(yè)務(wù)量快速萎縮。原因是要么能拿到上游中標品種，但自己原來(lái)一直做分銷(xiāo)，而沒(méi)有自己的終端客戶(hù)，無(wú)法直接配送到終端。要么是自己掌控了終端客戶(hù)，但沒(méi)有上游廠(chǎng)家的品種資源，同樣望洋興嘆。唯一的辦法只有相互重組成為企業(yè)集團而規避“兩票制”風(fēng)險，但由于事前不甚了解，只為重組而重組，為并購而并購，其結果是，不少這樣的公司因人員、機制和經(jīng)營(yíng)方式的分歧而消耗了人力、精力和財力。

　　而康寧公司呢？由原來(lái)掌控上游廠(chǎng)家品種，再分銷(xiāo)到各配送商的形式，變?yōu)樽约合葔|資存入廠(chǎng)家賬戶(hù)，讓生產(chǎn)廠(chǎng)家將中標品種直接發(fā)貨給公司指定的配送商，一票直接開(kāi)給配送商，再由配送商根據公司在基層醫療機構拿到的訂單送貨上門(mén)。配送商回款到生產(chǎn)廠(chǎng)家的賬戶(hù)上，再由生產(chǎn)廠(chǎng)家將貨款打回公司賬上。既完成了產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的正常運行，又符合新形勢下的運營(yíng)流程。

　　在筆者看來(lái)，康寧公司為支持整個(gè)流程的運行，加大了財務(wù)、稅務(wù)和信息化的投入，強化了新版GSP標準的內部管理。因為雖然公司自己不直接配送，但必須更加細致地通過(guò)財稅和信息化的管控，全面了解和服務(wù)于生產(chǎn)廠(chǎng)家、配送商和終端客戶(hù)，做好了三者之間的橋梁溝通工作。

　　顯然，該公司的強項在于終端客戶(hù)的維護，這是很多商業(yè)公司所疏忽的地方，認為配送到了，任務(wù)就完成了。而康寧公司為每一個(gè)終端客戶(hù)考慮，根據規模大小、患者多少制定了各自不同的促銷(xiāo)方案，按時(shí)考核，按業(yè)績(jì)兌現。也為配送商制定了相適應服務(wù)配套措施，拿到訂單，何時(shí)配送、怎樣配送？結了款，能否及時(shí)給廠(chǎng)家打款等，若不能服務(wù)到位，公司就及時(shí)更換配送商，確保產(chǎn)品、資金、消化整個(gè)流通環(huán)節的暢通，這是很好的做法。

　　雖說(shuō)這套運營(yíng)流程的啟動(dòng)時(shí)間才半年，但已經(jīng)看到了效益，雖然在這臺面上沒(méi)有看到康寧公司的數字報表，但康寧公司的經(jīng)營(yíng)層始終堅持自己的經(jīng)營(yíng)思路和運營(yíng)模式，把生產(chǎn)廠(chǎng)家的業(yè)務(wù)員當做自己公司的員工，設有專(zhuān)門(mén)的辦公室，定期安排廠(chǎng)家業(yè)務(wù)員到基層醫療機構，了解產(chǎn)品的走向和終端客戶(hù)對產(chǎn)品的訴求，讓廠(chǎng)家的業(yè)務(wù)員在一線(xiàn)與終端客戶(hù)面對面的溝通和交流，更好地宣傳廠(chǎng)家的產(chǎn)品。

　　把終端客戶(hù)當上帝，這也是康寧公司區別于其他商業(yè)公司而制勝的法寶，自己促銷(xiāo)，自己拉訂單。實(shí)實(shí)在在地服務(wù)于終端，牢牢地將終端客戶(hù)抓在自己的手中，并使廠(chǎng)家產(chǎn)品的銷(xiāo)售量穩步上升，這樣就能拿到廠(chǎng)家更多的產(chǎn)品資源，獲取廠(chǎng)家更好的產(chǎn)品銷(xiāo)售政策。同時(shí)也提升了配送商的服務(wù)質(zhì)量，在“兩票制”的大環(huán)境下，每一個(gè)配送商的生存都充滿(mǎn)了危機，稍有不慎，都有可能被淘汰出局。

　　康寧公司作為一個(gè)產(chǎn)品代理商，尤其是在“兩票制”、“營(yíng)改增”的形勢下，如何處理高開(kāi)稅票？促銷(xiāo)費在財稅規范的基礎上如何消化？這都將考驗康寧公司財務(wù)人員的處理能力。這不僅是康寧公司所面臨的問(wèn)題，也是其他醫藥批發(fā)企業(yè)共同面對和思考的難題，好在流程已經(jīng)走通，剩下的問(wèn)題也在慢慢地探討、消化過(guò)程之中。