中國醫藥企業(yè)境外并購進(jìn)入加速軌道。

　　“中國藥企通過(guò)內生增長(cháng)，處于一些轉折點(diǎn)，需要到境外尋找繼續增長(cháng)的機會(huì )。”易界管理合伙人蔣小旭在接受第一財經(jīng)記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)表示，中國醫藥企業(yè)一直有很強的境外并購需求，今年以來(lái)，這種趨勢越發(fā)明顯。

　　以三胞集團為例，今年6月三胞集團完成對美國生物醫藥公司Dendreon100%股權的收購交割，從而擁有了后者全球首例且唯一被FDA批準的前列腺癌細胞免疫治療藥物Provenge，創(chuàng )下了中國藥企第一次全資收購美國原研藥的紀錄。

　　細胞免疫治療是腫瘤治療的最新發(fā)展方向，在國內仍處于臨床試驗和試驗前階段。三胞集團總裁楊懷珍此前對媒體表示，通過(guò)此次交易，三胞集團不僅獲得Provenge細胞免疫治療藥物的完整知識產(chǎn)權，而且還獲得了Dendreon公司頂尖的人才團隊、世界先進(jìn)水準的細胞免疫藥物研發(fā)平臺、生產(chǎn)平臺、臨床應用平臺、物流配送平臺等，更重要的是，還收獲了被稱(chēng)為細胞藥物核心的質(zhì)量管控標準與質(zhì)量保證體系。

　　“（中國企業(yè)跨境并購）以前更多是仿制藥、專(zhuān)利過(guò)期藥，世界首發(fā)的原研藥收購是一個(gè)標志性事件，也標志著(zhù)中國藥企以后會(huì )向更有含金量的方向發(fā)展。”蔣小旭對第一財經(jīng)記者評價(jià)。

　　事實(shí)上，醫藥圈今年不斷被國內巨頭海外并購的消息刷屏。10月，復星醫藥完成收購印度藥企GlandPharma74%股權的交割，以10.91億美元創(chuàng )下目前為止中國本土藥企最大海外并購案。9月，三生制藥和中信聯(lián)合收購加拿大生物制藥公司。6月，仙琚制藥擬出資共1.1億歐元分別收購意大利一家原料藥企和一家醫藥銷(xiāo)售公司。5月，人福醫藥宣布擬收購安思爾旗下包括杰士邦公司在內的全球兩性健康產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)資產(chǎn)。

　　易界《2017年前三季度跨境并購趨勢報告》顯示，今年前三季度醫療健康行業(yè)共發(fā)生32宗跨境并購案例，而2016年同期為21宗；金額方面，今年前三季度醫療健康跨境并購涉及金額47億美元，2016年同期數字為37.8億美元。

　　羅蘭貝格管理咨詢(xún)公司合伙人金毅對第一財經(jīng)記者表示，國家政策和企業(yè)自身戰略需求是驅動(dòng)醫藥中國企業(yè)跨境并購的兩個(gè)重要動(dòng)力。

　　“醫藥行業(yè)是‘政策市’，中國現階段政策的變動(dòng)和對醫藥創(chuàng )新的鼓勵，對行業(yè)的發(fā)展起到關(guān)鍵作用。”金毅對第一財經(jīng)記者表示，從去年上半年到現在國家支持藥品創(chuàng )新的政策力度是前所未有的，藥品一致性評價(jià)、《“健康中國2030”規劃綱要》等每一個(gè)政策都會(huì )推動(dòng)醫藥企業(yè)并購加速。

　　金毅補充道，企業(yè)自身吸收國外先進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗、發(fā)展規模和新業(yè)務(wù)，以及專(zhuān)業(yè)化分工都會(huì )推動(dòng)中國藥企海外并購。

　　經(jīng)過(guò)多年摸爬滾打，中國企業(yè)“走出去”的行為越來(lái)越理性，境外并購都與自身需求掛鉤。蔣小旭認為：“國內醫藥細分領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，確實(shí)有國際化戰略需求，都在考慮在海外買(mǎi)技術(shù)，要么拓展銷(xiāo)售渠道，要么把自己的品牌做一些國際化安排。”

　　而在并購的領(lǐng)域范圍上，隨著(zhù)國內大健康市場(chǎng)的發(fā)展，醫藥企業(yè)也開(kāi)始通過(guò)跨境并購完善自身生態(tài)布局。除了傳統的藥物領(lǐng)域投資，保健品和醫療服務(wù)也成為并購熱點(diǎn)。

　　CRO（醫藥研發(fā)合同外包服務(wù)機構）巨頭藥明康德近日宣布收購美國臨床研究機構RPG，拓展全球臨床研究和一體化開(kāi)發(fā)服務(wù)能力。通化金馬也在7月宣布競購澳大利亞I-MED公司，開(kāi)拓海外影像診斷業(yè)務(wù)。另外，愛(ài)爾眼科4月宣布將以約1.52億歐元收購西班牙眼科醫院集團ClínicaBaviera,S.A.的90%股份，通過(guò)對這一歐洲最大連鎖眼科醫療上市公司的收購，愛(ài)爾眼科將成為全球最大眼科醫療機構。

　　并購成功只是走出去的第一步，如何進(jìn)行業(yè)務(wù)整合、控制風(fēng)險是中國醫藥企業(yè)更需要考慮的問(wèn)題。

　　“國內企業(yè)到一個(gè)新的地方，對當地的法規、政策，甚至工資、薪酬水平都是陌生的，用中國的管理經(jīng)驗來(lái)管理國內的人和組織，海外并購時(shí)，國外的管理手段也是陌生的。”金毅對第一財經(jīng)記者表示。

　　金毅認為，企業(yè)首先應該明確自己全球化戰略的目的是什么，并對團隊和組織進(jìn)行有效匹配，同時(shí)講究“管理的藝術(shù)”。“要明確并購后的近期、中期、遠期目標是什么，同時(shí)明確企業(yè)哪些職能需要整合，哪些要有靈活度。”

　　蔣小旭對第一財經(jīng)記者指出，投后管理是中國企業(yè)境外并購普遍存在的問(wèn)題。

　　“醫藥行業(yè)需要很多專(zhuān)業(yè)知識，以及對境外運營(yíng)環(huán)境的理解。中國企業(yè)需要通過(guò)專(zhuān)業(yè)運營(yíng)團隊幫助過(guò)渡，包括當地運營(yíng)團隊或者收購公司已有團隊。同時(shí)更多的是把國內的業(yè)務(wù)和國外業(yè)務(wù)做協(xié)同，一部分走出去，一部分引進(jìn)來(lái)。”蔣小旭對第一財經(jīng)記者表示。

　　“當時(shí)想的是買(mǎi)一家公司，買(mǎi)之后怎樣管理這家公司成為問(wèn)題。境外并購，第一是戰略要清晰，第二是投后管理要通盤(pán)考慮。”蔣小旭評價(jià)。