兩票制自4月6日國務(wù)院常務(wù)會(huì )議提出至今，尚無(wú)一省明確兩票的定義及執行、監管標準，但廠(chǎng)家和代理商之間的博弈，卻早已暗流涌動(dòng)。

　　暗流涌動(dòng)

　　廠(chǎng)家、代理商即將面臨過(guò)票公司被打壓之后無(wú)票可過(guò)、無(wú)票可沖的窘境，而新的外部大循環(huán)尚未調整搭建完畢，工商之間猜忌不斷。

　　底價(jià)開(kāi)票的廠(chǎng)家：突然代理商不打款拿貨了，一問(wèn)，因代理商過(guò)不了票，而廠(chǎng)家自己暫時(shí)還難以解決高開(kāi)，貨、票、款暫時(shí)流動(dòng)受阻。廠(chǎng)家猜疑代理商是否起了貳心？

　　代理商：廠(chǎng)家無(wú)法解決高開(kāi)返現問(wèn)題，款回到廠(chǎng)家賬上，費用難以處理，出現了“腸梗阻”，自己同時(shí)面臨上游和下游的雙重壓力，關(guān)鍵是廠(chǎng)家不配合，如何是好？

　　很難逾越的鴻溝

　　如果單一的兩票制政策，企業(yè)應對起來(lái)有壓力，但還不至于傷筋動(dòng)骨，畢竟福建已經(jīng)實(shí)施了幾年，大家都有經(jīng)驗。問(wèn)題是營(yíng)改增從5月1日開(kāi)始實(shí)施，世間再無(wú)營(yíng)業(yè)稅，增值稅與刑責掛鉤，玩票就是玩命，這才是最可怕的。

　　兩票制+營(yíng)改增兩項政策一疊加，對很多長(cháng)期從事底價(jià)開(kāi)票的廠(chǎng)家來(lái)說(shuō)，幾乎是難以逾越的鴻溝。

　　對于絕大多數廠(chǎng)家來(lái)說(shuō)，鴻溝之一是體現在財務(wù)處理上，底價(jià)開(kāi)票意味著(zhù)價(jià)格體系崩潰，沒(méi)有了空間，后續再無(wú)銷(xiāo)售之可能。而轉為高開(kāi)，成倍增加的收入雖然看上去數字喜人，但背后的費用處理問(wèn)題接踵而來(lái)。

　　費用是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的經(jīng)濟體現，究竟是否真實(shí)發(fā)生？與之相對應的則是可以入刑的增值稅發(fā)票虛開(kāi)風(fēng)險。

　　鴻溝之二是在兩票制+營(yíng)改增沖擊之下的代理體系，廠(chǎng)商博弈進(jìn)入了新階段，如果處理不好，廠(chǎng)商兩敗俱傷。按政策要求，兩票之下和代理商在明面上幾乎沒(méi)關(guān)系了，至少從資金、貨物流向上，與廠(chǎng)家發(fā)生貨、款交易的是商業(yè)配送公司。

　　搭建CSO架構，分攤風(fēng)險

　　代理商無(wú)論是藥品代理商關(guān)系、交易、商務(wù)關(guān)系、費用等重要環(huán)節都受制于廠(chǎng)家。

　　工業(yè)風(fēng)險加大，但因掌握產(chǎn)品資源、商業(yè)配送選擇權以及回款而擁兵自重，如果以自身利益為出發(fā)點(diǎn)實(shí)施「單邊主義政策」，這是非常不明智的。

　　這是因為，兩票制+營(yíng)改增政策壓力之下，迫使底價(jià)開(kāi)票的廠(chǎng)家自己解決高開(kāi)問(wèn)題（去很長(cháng)一段時(shí)間，無(wú)論是自營(yíng)還是代理制，都是靠外部的過(guò)票公司和關(guān)聯(lián)公司來(lái)完成）。但無(wú)下游代理商的配合支持，單靠廠(chǎng)家斷無(wú)解決之可能。

　　從整個(gè)政策及應對方式推演來(lái)看，操作層的解決方案基于費用/風(fēng)險的層層分攤和轉移，橫向和縱向都有，但主要是縱向。

　　下游代理商提供現代服務(wù)（專(zhuān)業(yè)化推廣服務(wù)、咨詢(xún)、調研等等）及其相應的發(fā)票，自然人單獨或抱團成立專(zhuān)業(yè)CSO機構，營(yíng)銷(xiāo)和財務(wù)上高度協(xié)同，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)→費用發(fā)生→發(fā)票開(kāi)具→費用沖銷(xiāo)→資金劃撥，形成工商一體化的大循環(huán)。如果哪個(gè)環(huán)節發(fā)生阻礙，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系將面臨循環(huán)不暢的大問(wèn)題。

　　這猶如人體生理系統，缺乏心臟的支持，血液難以輸送到全身；而僅有心臟沒(méi)有健康的血管，血液也將遇到阻礙而導致人體造血輸血系統崩潰。廠(chǎng)家就是營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)動(dòng)機，就是心臟，而代理商就是遍布全身的血管。

　　更進(jìn)一步的架構是：廠(chǎng)家→「CSO1：咨詢(xún)合同（一般納稅人）」→「CSO2：調研、科會(huì )（一般納稅人+小規模納稅人）」→「CSO3：勞務(wù)合同（小規模納稅人）」→「CSO4：（個(gè)體工商戶(hù)）」→個(gè)人，要把這個(gè)架構搭建好并良性循環(huán)，需要廠(chǎng)家之間無(wú)縫對接，精誠合作。

　　新的博弈：代理商是底價(jià)開(kāi)票廠(chǎng)家最好的老師

　　我們遇到一些廠(chǎng)家，體量還不小，但由于長(cháng)期底價(jià)開(kāi)票，沒(méi)接觸到市場(chǎng)實(shí)際，這些廠(chǎng)家應放低一些身段，向代理商學(xué)習，盡快真正進(jìn)入銷(xiāo)售角色。

　　特別是之前只做底價(jià)銷(xiāo)售的，更是如此。很多市場(chǎng)上打拼多年，具有實(shí)際操盤(pán)經(jīng)驗的代理商，做底價(jià)開(kāi)票的廠(chǎng)家的老師，完全夠格。

　　事實(shí)上，代理商在兩票制+營(yíng)改增政策下，壓力比廠(chǎng)家還大，既要面臨與廠(chǎng)家同樣的財務(wù)問(wèn)題，也面臨與廠(chǎng)家的合作問(wèn)題，產(chǎn)品不是自己的，但款回到廠(chǎng)家，如何拿到？

　　這是新一輪的廠(chǎng)商博弈，代理商明顯處于弱勢，這是個(gè)頭疼的問(wèn)題，如果解決不好，命運堪憂(yōu)。

　　作為博弈方的廠(chǎng)家也不是處處占據主動(dòng)，如果下游代理商的問(wèn)題不聞不問(wèn)，只顧自己，那么，兩票制一旦啟動(dòng)，回款有一輪，有兩輪，應該不會(huì )有第三輪，終端銷(xiāo)售問(wèn)題將被財務(wù)處理所影響，直接帶來(lái)的后果是終端易手，代理商反戈。

　　已經(jīng)有廠(chǎng)家向我們反映，下游代理商迫切需要在6月份內解決高開(kāi)問(wèn)題，否則費用吃緊、貨物中斷。廠(chǎng)商在博弈的同時(shí)，廠(chǎng)家與廠(chǎng)家之間的博弈同樣存在。

　　具備財務(wù)處理的廠(chǎng)家，在新一輪的競爭中將保持一段時(shí)間的先發(fā)優(yōu)勢，可以借機爭奪下游優(yōu)質(zhì)資源并占領(lǐng)市場(chǎng)，而還來(lái)不及調整的廠(chǎng)家，只好在內部無(wú)法解決的「腸梗阻」窘境下，眼睜睜看著(zhù)市場(chǎng)資源流失。

　　變化趨勢

　　在具體實(shí)施上，有幾個(gè)核心因素會(huì )發(fā)生變化，需要注意：

　　營(yíng)銷(xiāo)架構調整及身份的變化

　　對于大多數廠(chǎng)家來(lái)說(shuō)，構建層層分級管理的CSO平臺已屬必然，以往的辦事處雇傭制可能會(huì )轉為項目合作制；

　　以前的底價(jià)代理制必然朝傭金結算的CSO現代服務(wù)發(fā)展；

　　自然人身份將逐步轉變?yōu)榈紺SO機構。

　　費用處理與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)直接掛鉤

　　正如前文所述，營(yíng)銷(xiāo)費用是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的經(jīng)濟體現，在增值稅的嚴厲監管下，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)一定要真實(shí)并實(shí)際發(fā)生，否則將面臨虛開(kāi)發(fā)票的懲治。

　　營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的規范化、專(zhuān)業(yè)化

　　這將迫使帶金銷(xiāo)售的收斂，朝專(zhuān)業(yè)化推廣方向發(fā)展；

　　營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)將以現代服務(wù)的方式正式由廠(chǎng)家外包給專(zhuān)業(yè)CSO公司完成，市場(chǎng)活動(dòng)將變得透明化和規范化，乃行業(yè)一大幸事；

　　效率將下降，成本將上升

　　公司內部對合規的要求超過(guò)以往，財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、合規部門(mén)將三足鼎立；

　　商務(wù)、合規等管理成本增加，與過(guò)去相比較，行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)效率將下降。

　　達成工商一體化合作框架

　　因此，我再次強調，廠(chǎng)家和代理商當務(wù)之急不是互相猜忌、暗中博弈，而是要盡快達成如下合作：

　　1.廠(chǎng)家應該結合自身情況，盡快研究制定出基于工商一體化的兩票制+營(yíng)改增應對方案。（如需要外部力量協(xié)助，可參加6月19-20日在成都舉辦的相關(guān)活動(dòng)獲得答案）

　　2.廠(chǎng)家內部，財務(wù)應協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，對營(yíng)銷(xiāo)架構、營(yíng)銷(xiāo)方式、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)等多方面進(jìn)行基于合規基礎上的財稅規劃，兩部門(mén)應達成一致行動(dòng)意見(jiàn)；

　　3、基于以上兩步，廠(chǎng)家應積極主動(dòng)與代理商溝通，最好將核心代理商召集回廠(chǎng)開(kāi)會(huì )，在同一個(gè)操作方式、行動(dòng)目標和具體合作文本達成一致。

　　以上三步，第一步是基礎，以財稅為核心、合規為基礎制定方案；第二步是內部協(xié)調，在方案運營(yíng)層面進(jìn)行部門(mén)協(xié)作；第三部是外部大循環(huán)的構建，需要在誠意、互信的基礎上達成營(yíng)銷(xiāo)目標。